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KrisenFest und ZukunftsFähig – Wie funktioniert organisationale Resilienz?

Gastbeitrag von Prof. Dr. Laura Bechthold

Willkommen in der TUNA-Welt – eine Einführung

Wer dieser Tage durch die Newsfeeds der Nachrichten- und Social Media-Plattformen scrollt, dem kann es schon einmal zu viel werden. Der Sturm der Corona-Pandemie ist noch nicht überstanden, schon wird die Welt mit der Ukraine-Krise vom nächsten großen Unwetter erschüttert. Während die einen Unternehmen gerade anfangen sich von den Herausforderungen der letzten beiden Jahre zu erholen, bangen die anderen um den Erhalt ihrer Produktions- und Lieferketten. Und als ob die wirtschaftspolitischen Spannungen nicht ausreichen würden, so werden auch die Folgen des mittlerweile kaum mehr umkehrbaren Klimawandels immer spürbarer – sei es durch Flutkatastrophen in Europa oder gefährlichen Hitzewellen und Dürren in anderen Regionen der Welt. Während das analoge Weltsystem zunehmend aus der Balance zu geraten scheint, entsteht gleichzeitig in rasender Geschwindigkeit eine neue, digitale Parallelwelt. Der Goldrausch im Metaverse hat längst begonnen. Das Web3 verspricht eine neue Wirtschaftswelt basierend auf Blockchains, dezentraler Organisation und Token-basierter Geschäftsmodelle. Die Preise für virtuelle Grundstücke in Decentraland liegen aktuell im Schnitt bei 7000 US-Dollar, wobei nach oben keine Grenzen gesetzt sind. Wer bisher noch nicht mitgemischt hat, scheint die Chancen in der schönen neuen Welt bereits verpasst zu haben.

Und? Schwirrt schon der Kopf? Wenn ja – zurecht! Wie soll bei all dem noch mitkommen?

Während die meisten noch über Unternehmertum in einer VUKA-Welt nachdenken, die geprägt ist von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, spricht man im Oxford University Education Program mittlerweile von der TUNA-Welt. Diese hat aber nichts mit der vom Aussterben bedrohten Fischart zu tun. Vielmehr wurden im VUKA-Akronym das V für Volatilität durch ein T für Turbulenz und das K für Komplexität durch ein N für Neuartig ersetzt. Turbulente und unsichere Zeiten mit neuartigen Herausforderungen, von denen man nicht genau weiß, wie man sie einordnen soll: Willkommen in den goldenen 20ern des 21. Jahrhunderts!

Schnell wird man dazu verleitet ins sogenannte “Doomscrolling“ abzudriften, also den exzessiven Konsum negativer Nachrichten im Internet. Aber kann das die Lösung sein? Nein. Fatalismus und tatenloses Zusehen haben bisher noch keinen weitergebracht – genauso wenig wie blinder Aktionismus. Was kann man also tun, um das eigene Unternehmen sowohl krisenfest als auch zukunftsfähig aufzustellen? Dazu müssen wir über Resilienz sprechen, diesen vielschichtigen Begriff, der in den letzten beiden Jahren zu einem allgegenwärtigen Trendwort aufgestiegen ist – oft verwendet, selten umgesetzt.

Was ist organisationale Resilienz?

Abstrakt gesagt bedeutet Resilienz die Herausbildung von adaptiven Fähigkeiten zur Bewältigung von Krisen und externen Schocks. Dabei können sowohl einzelne Lebewesen, aber auch Organisationen oder das Ökosystem als Ganzes gemeint sein. Bei der organisationalen Resilienz geht es darum, Unternehmen strategisch so aufzustellen, dass sowohl das kurzfristige Überleben im Krisenfall gemeistert als auch die langfristige Zukunftsfähigkeit gesteigert wird. Dabei kann man grundsätzlich drei Stufen der organisationalen Resilienz unterscheiden:

Zunächst gibt es fragile Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell auf wenige, schock-anfällige Pfeiler stützen. Es kann sein, dass beispielsweise nur auf einen einzigen Einkommensstrom gesetzt wird oder man sich in komplette Abhängigkeit einiger weniger Geschäftspartner:innen begibt. Fällt ein Parameter weg, bricht das ganze Modell wie ein Kartenhaus in sich zusammen. Fragile Unternehmen leben im ständigen Risiko des schnellen Ruins.

Robuste Unternehmen sind dagegen schon etwas stabiler aufgestellt, setzen auf mehrere Umsatzströme und haben ihre Wertschöpfungsketten so gestaltet, dass sie nicht beim kleinsten Windstoß in sich zusammenbrechen. Jedoch machen auch robuste Organisationen oft den Fehler, so lange wie möglich an alten Strukturen festzuhalten und externe Schocks nur “auszuhalten”, anstatt proaktiv zu reagieren. Darin liegt der Unterschied zu resilienten Unternehmen.

Resiliente Organisationen sind nicht nur robust aufgestellt, sondern haben darüber hinaus die Fähigkeit entwickelt, strategisch in die Zukunft zu blicken, schnell zu lernen, externen Schocks zu Schnelle Anpassung zu begegnen und proaktiv auf Krisen zu reagieren.

Resilienz, Familienunternehmen und die Nächste Generation

Die gute Nachricht zuerst: Was den Aufbau und Erhalt von organisationaler Resilienz betrifft, sind Familienunternehmen oft im Vorteil gegenüber Nicht-Familienunternehmen: Zum einen sind Strategien und Ziele oft viel langfristiger angelegt und gehen über die Optimierung der nächsten Quartalszahlen hinaus. Zum anderen sind in Familienunternehmen die Entscheidungswege oft kürzer, sodass in schwierigen Situationen auch schnell Anpassungen getroffen werden können. Zuletzt findet man in Familienunternehmen oft die Kombination aus hohem Verantwortungsbewusstsein auf Unternehmensseite und großer Loyalität auf Seiten der Mitarbeiter. Diese Kombination birgt gerade in Krisenzeiten enorme Vorteile, da Unternehmerfamilie und Mitarbeiter:innen aufeinander vertrauen und gemeinsam Wege aus der Krise suchen. Es scheint also nicht von ungefähr, dass die 500 größten Familienunternehmen Deutschlands durchschnittlich 101 Jahre alt sind und damit allein historisch schon einige Male große Portionen an Resilienz beweisen mussten.

Für die nächste Generation an Nachfolger:innen im Familienunternehmen ist das jedoch keine Ausrede sich auf der Sicherheit und den Kompetenzen der Vergangenheit auszuruhen. Resilienz ist keine Medizin, die – einmalig verabreicht – die Heilung bringt. Resilienz ist wie ein Muskel, der aufgebaut und laufend trainiert werden muss, um seine volle Kraft entfalten und erhalten zu können. „Es hat schon immer funktioniert, also wird es auch jetzt klappen,“ ist ein waghalsiger Satz in der schnellen TUNA-Welt. Was kann man also tun, um auf die Stärken des Familienunternehmens zu nutzen und die nächsten 101 Jahre einzuläuten?

Resilienzstrategien für Familienunternehmen

Eine ganzheitliche Resilienzstrategie setzt sich nach David Denyer, Professor an der Cranfield School of Business, aus vier Handlungsfeldern zusammen:

1. Prävention

Um sich auf akute Krisen vorzubereiten, ist präventive Kontrolle unabdingbar. Im unternehmerischen Umfeld bezieht sich dies nicht nur auf die Entwicklung von Notfallplänen, sondern vor allem auch auf die Vorbereitung von Mitarbeiter:innen und der Führungskräfte auf den Krisenfall.

Es gibt zahlreiche Studien, die zeigen, dass man Resilienz und das Handeln im Krisenfall trainieren kann. Was aktuell allerdings vor allem Notfallteams wie Rettungskräften und Feuerwehrleuten vorbehalten ist, wird in der Managementausbildung weitgehend vernachlässigt. Für Unternehmen wäre es beispielsweise ein innovativer und zukunftsweisender Schritt, mindestens den Führungskräften die Teilnahme and Resilienz-Trainings zu ermöglichen.

2. Bewusstes Handeln während der Krise

Ist die nächste Krise da, sollte man alles dafür tun weder in Schockstarre noch blinden Aktionismus zu verfallen. Vielmehr sollte man schnell Mittel und Wege in Gang setzen, um relevante Informationen zu beschaffen und damit informierte Entscheidungen zu ermöglichen.

Beispielsweise habe ich während des ersten Lockdowns der Corona-Pandemie ein mittelständisches Unternehmen, welches wie so viele andere innerhalb von kurzer Zeit komplett auf Home Office-Strukturen umstellen musste, dabei begleitet, mittels regelmäßiger Mitarbeiterumfragen tagesaktuelle Stimmungsbilder einzuholen. So konnten schnell die wichtigsten Bedarfe identifiziert und passgenaue Lösungen gefunden werden.

3. Adaptive Innovation

Resiliente Unternehmen handeln strategisch vorrausschauend, indem sie neue Trends, gesellschaftliche Entwicklungen und potenzielle Risiken proaktiv in die Strategie- und Innovationsentwicklung integrieren.

Auch wenn man es ungern wahrhaben möchte, aber das Auftreten einer neuartigen globalen Pandemie war nicht unwahrscheinlich und wurde in diversen Risikoberichten in den Vor-Corona-Jahren mehrfach erwähnt. Und durch den Klimawandel wird es höchstwahrscheinlich nicht die Letzte gewesen sein. Auch die Ukraine-Krise wird nach Expertenmeinungen keine kurze Episode sein, sondern steht schon jetzt für neue politische Spannungsfelder, die uns noch lange Zeit beschäftigen werden. Anders gesagt: Wir müssen also lernen mit der TUNA-Welt zurecht zu kommen.

Dabei ist eine vorrausschauende Strategieplanung von essenzieller Bedeutung. Klar, versucht man die eine Zukunft vorherzusagen, so wird man mit großer Wahrscheinlichkeit falsch liegen. Es gibt aber sogenannte Foresight-Methoden, mit denen man verschiedene Zukünfte beleuchten und so eine strukturierte Auseinandersetzung mit mehreren möglichen Szenarien erlauben kann. Die gewonnenen Erkenntnisse können dann in langfristige Strategien und kurzfristige Innovationsvorhaben eingearbeitet werden.

4. Optimierung

Natürlich sollten alle Felder der Resilienz kontinuierlich überprüft und optimiert werden. Dazu bedarf es Raum für regelmäßige Reflektionen und den Mut, vergangene Fehler einzugestehen, zu hinterfragen und neue Richtungen einzuschlagen.

Resiliente Organisationen lernen sukzessiv, dass externe Schocks nicht zwangsläufig zu einer Verschlechterung des Status quo führen, sondern auch positives Veränderungspotenzial bieten. Organisationen, denen dies gelingt, sind nach Worten des berühmten Statistikers und Autors Nassim Taleb in der Lage die Fähigkeit der „Antifragilität“ zu entwickeln:

„Antifragilität hat die einzigartige Eigenschaft, uns in die Lage zu versetzen, mit dem Unbekannten umzugehen, etwas anzupacken – und zwar erfolgreich – ohne es zu verstehen.“ (Taleb, 2012, S.21/22)

Und jetzt? Nun ja, eines ist sicher: Die nächste Krise kommt bestimmt. Haben Sie sich denn schon einmal Zeit genommen, um darüber nachzudenken, was Sie aus den vergangenen zwei Jahren für die Zukunft gelernt haben? Dann wäre es jetzt ein guter Zeitpunkt damit zu beginnen.

Geschrieben von Prof. Dr. Laura Bechthold

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