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Psychology Insights – Organisationales Lernen

Willkommen zu unserer Miniserie „Psychology Insights: Entscheidungen“. Wir geben Euch einen kompakten und spannenden Überblick aus der Entscheidungspsychologie und Forschung, sowie die ein oder anderen Praxisbezüge.

„In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge“. Ohne Wissen kann ein Unternehmen sich nicht weiterentwickeln: es kann weder aus Krisen lernen, noch innovativ sein. Nicht zuletzt im Rahmen der Nachfolge lernen viele, wie schwierig es sein kann, sich das anzueignen, „was schon immer so gemacht wurde“ – um es dann auch kritisch hinterfragen zu können. Sich Wissen anzueignen, also zu lernen, ist ein komplexer Vorgang. Manchmal tun wir es sehr bewusst, wenn wir zum Beispiel eine Präsentation vorbereiten oder Vokabeln üben, aber können wir uns auch erinnern, wie wir eigentlich gelernt haben, wann Rühreier in der Pfanne gar sind oder wie man an einer Niederlage wächst? Wissen ist nicht immer explizit, und besonders kompliziert wird der Lernprozess auf Unternehmensebene. Wer weiß eigentlich was? Was wissen wir nicht? Und wie können wir das, was wir wissen, miteinander teilen? Wir sehen uns heute eine Theorie zum lernenden Unternehmen an, die ganz klar zeigt: mit Berichten und Meetings ist es nicht getan, will man sich als Unternehmerin oder Unternehmer gegen die Konkurrenz durchsetzen. 

Wie entsteht neues Wissen im Unternehmen?

Im Jahr 1995 stellten die beiden japanischen Wissenschaftler Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi in ihrem Buch „The Knowledge Creating Company“ erstmals ihr Modell zum organisationalen Lernen vor, welches noch heute Anwendung in der Organisationstheorie findet. Ihr Modell beruht auf zwei Arten von Wissen: explizitem und implizitem Wissen. Während explizites Wissen bewusst existiert und formalisiert werden kann (zum Beispiel kann es mitgeteilt oder aufgeschrieben werden), stellt implizites Wissen die Erfahrungswerte einer Person dar, die sich nur schwer durch Formalisierung weitertragen lassen. Obwohl sich die Forschung lange auf explizites Wissen als Grundlage für unternehmerischen Erfolg konzentrierte, seien es nun Anleitungen, Zahlen oder Regelwerke, wird heute anerkannt, wie wichtig auch implizites Wissen für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist. Neues Wissen wird nämlich in einem dynamischen Zusammenspiel aus explizitem und implizitem entwickelt, welches Nonaka und Takeuchi die „Spirale des Wissens“ nennen. 

Sozialisation beschreibt dementsprechend die Weitergabe impliziten Wissens (z.B. die Imitation von Arbeitsschritten), Externalisierung die Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen (z.B. das Verfassen eines Beobachtungsprotokolls), Kombination die Verknüpfung expliziten Wissens (z.B. in einem Finanzbericht) und Internalisierung schließlich den Transfer von explizitem in implizites Wissen (z.B. die praktische Anwendung einer Anleitung). Die besondere Herausforderung stellt dabei die Verknüpfung der zwei Formen des Wissens da. Auf der einen Seite gilt es, bestehendes Wissen sichtbar zu machen, indem es formal festgehalten wird, auf der anderen Seite ist es für ein Unternehmen notwendig, existierendes Wissen auch in Handlungsschritte zu übertragen und somit zu verinnerlichen.

Die Spirale des Wissens nach Nonaka (2007).

Das Beispiel eines japanischen Elektrokonzerns zeigt, wie die Spirale in der Praxis funktioniert. Im Jahr 1985 arbeitet ein Team bei Matsushita Electric (heute Panasonic) an einer neuen Brotknetmaschine. Obwohl fleißig getüftelt wird, will es mit der perfekten Konsistenz des Brotes nicht recht klappen. Schließlich schlägt eine technische Entwicklerin vor, man solle sich doch dort Inspiration holen, wo das beste Brot der Stadt gebacken wird: im Osaka International Hotel. Nach einem Jahr Training an der Seite des Bäckers gelingt der Entwicklerin der Durchbruch, und die neue Brotknetmaschine bricht im ersten Jahr nach ihrer Markteinführung Verkaufsrekorde. Was war in der Zwischenzeit passiert? 

Der für sein Brot berüchtigte Bäcker hat eine besondere Technik des Knetens. Obwohl ihm wohl bewusst war, dass er seinen Teig besonders gut vorbereitet, konnte er nicht sagen, was ihn von anderen Bäckerinnen und Bäckern unterschied. Daher war es notwendig, dass die technische Entwicklerin Ikuko Tanaka ihn bei der Arbeit beobachtete und schließlich seine Arbeitsschritte imitierte (Sozialisation). Im Auftrag des Unternehmens wusste diese wiederum, dass sie das Vorgehen des Bäckers festhalten musste und dokumentierte das Vorgehen im Detail für ihr Team (Externalisierung). Da dieses nun wusste, wie der Teig geknetet wurde, konnte es dieses Wissen mit dem notwendigen bestehenden Wissen über Maschinenbau verknüpfen und eine Knetmaschine entwickeln (Kombination). Diese neuen Kenntnisse flossen dabei nicht nur in ein Produkt, sondern wurden wiederrum in der Arbeitsweise des Teams übernommen, das nun intuitiv gelernt hatte, wie eine professionelle Brotmaschine funktionieren muss (Internalisierung). Die Spirale setzt sich dann immer weiter fort: Das Wissen wird weiter geteilt und auf neue Produkte angewandt. 

Was kann die Unternehmensführung tun, um diese Prozesse zu unterstützen?

Beruhend auf einigen Fallstudien, geben Nonaka und Takeuchi auch Tipps für Managerinnen und Manager, wie sie die Generierung neuen Wissens aktiv unterstützen können. Hierbei betonen sie, wie wichtig „Redundanz“ ist. Die meisten würden wohl im unternehmerischen Kontext davor zurückschrecken, viele Mitarbeitende auf unterschiedlichen Ebenen mit den gleichen Aufgaben zu betreuen. Aber erst, wenn sich viele Perspektive auf eine Problemstellung erschließen und sich unterschiedlichste Menschen dazu austauschen können, entsteht eine gemeinsame kognitive Basis. Außerdem lassen sich sowohl implizites als auch explizites Wissen leichter teilen, wenn Mitarbeitende Einblick in die Arbeitsrealität der Kolleginnen und Kollegen haben. Neben größeren, sich überlappenden Teams und Gruppen im Unternehmen kann auch Rotation bei der Wissensgenerierung helfen. In manchen Unternehmen ist festgelegt, dass die Mitarbeitenden in regelmäßigen Abständen die Rollen wechseln müssen – und bei jedem Wechsel bringen sie bestehendes Wissen in einen neuen Kontext ein. Darüber hinaus ist es wichtig, dass bestehendes Wissen zu jedem Zeitpunkt für alle im Unternehmen ohne Hürden zugänglich ist. So kann jede und jeder im Lernprozess darauf zugreifen. 

Vielleicht lässt sich auch in deinem Familienunternehmen das ein oder andere Konzept des lernenden Unternehmens umsetzen. Gerade in traditionsreichen Familienunternehmen, die durch intensive Interaktionen der Familienmitglieder innerhalb und außerhalb des Unternehmenskontext gekennzeichnet sind, ist es hochrelevant, Wissen teilbar und nutzbar zu machen. Denn wer weiß, vielleicht sind die Grundlagen für die nächste große Innovation längst im Unternehmen vorhanden – sie müssen nur aktiv herausgearbeitet werden. 

Wenn du mehr über die Theorie von Nonaka und Takeuchi nachlesen möchtest, schau dir doch diesen Artikel im Harvard Business Review an.  

Geschrieben von Mara Bartling, Autorin bei Haus Next Insights

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