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Tappt die Next Gen im Dunklen? Anforderungsprofile für nachfolgende Familienmitglieder

Hey nächste Generation, hast du mal drei Minuten? Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.

Schlepphorst & Moog: „Left in the dark: Family successors’ requirement profiles in the family business succession process”

Oft wird Familienunternehmen unterstellt, sie seien eher „unprofessionell“, wenn es darum geht, die geeignete Person für die Nachfolge ausfindig zu machen – da sie weniger Erfahrung im Besetzen von Positionen haben und ihre Entscheidung von Emotionalität und Verbundenheit gegenüber der Familie geprägt ist. Tatsächlich aber werden von potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolgern konkrete „Hard Skills“, etwa Fachwissen, technische Fähigkeiten und kognitive Leistungsfähigkeit, sowie „Soft Skills“, ungreifbare Fähigkeiten wie Motivation, Kommunikationsfähigkeit und Teamgeist, erwartet. In ihrer Studie untersuchen Schlepphorst und Moog diese Anforderungen auf Grundlage des Forschungsstandes und anhand von Interviews mit 53 Unternehmerfamilien aus der Sicht der alten und neuen Generation.  

Wie läuft der Auswahlprozess ab?

Die Wissenschaftlerinnen gehen davon aus, dass sich der Rekrutierungs- und Auswahlprozess für die Nachfolge in fünf Phasen unterteilen lässt. In der ersten Phase (Vorauswahlprozess 1) sind die Kinder noch jung und die Eltern habe nur eine vage Vorstellung davon, wie sie sich die Nachfolge vorstellen. Erst mit dem Altern der Next Gens entwickelt sich das Bewusstsein der Eltern darüber, dass sie irgendwann Verantwortung abgeben werden und sie beginnen, die Next Gens in das Familienunternehmen zu integrieren. In der zweiten Phase (Bedarfsermittlung) beginnt die Führungsperson dementsprechend, die Anforderungen an die nächste Generation festzustellen, oft jedoch, ohne diese zu formalisieren. Diese Überlegungen bilden die Basis für die implizite Prüfung der Kandidatinnen und Kandidaten. Anschließend werden in der dritten Phase (Vorauswahlprozess 2) alle potenziell geeigneten Next Gens hinsichtlich ihrer „Hard“ und „Soft Skills“ mit dem Anforderungsprofil verglichen. Im vierten Schritt wird dann schließlich das persönliche Gespräch gesucht, damit die Führungsperson feststellen kann, ob von anderer Seite Interesse an der Nachfolge besteht (Rekrutierung). Im Auswahlprozess schließlich, der fünften und letzten Phase, wird die Person ausgewählt, die zum einen die Erwartungen erfüllt, und zum anderen an der Führungsposition interessiert ist, und wird in einem langen, gemeinschaftlichen Prozess an die Aufgabe herangeführt. 

Welche Anforderungen müssen nachfolgende Next Gens erfüllen – und wissen sie das?

Nach Kenntnis der Wissenschaft ist Humankapital („Hard Skills“) die wichtigste Anforderung an Next Gens, die das Familienunternehmen übernehmen möchten. Danach folgen die „Soft Skills“, von denen Charaktereigenschaften sowie Motivation und Commitment als wichtiger erachtet werden als soziales Kapital und die Beziehung zwischen den zwei Generationen. Aus den Interviews geht außerdem hervor, dass die ältere Generation eine sehr genaue Vorstellung des Anforderungsprofils hat, während dieses für die meisten Next Gens nicht deutlich wird. Abgesehen von den wahrgenommenen Erwartungen an Humankapital, über die sich beide Seiten einig sind, und an soziales Kapital, insbesondere die Interaktion mit verschiedenen Stakeholdern, wissen viele Next Gens nicht, welche Qualitäten von ihnen verlangt werden. 

Welche Unterschiede gibt es zwischen den Perspektiven beider Generationen?

In der Studie werden einige Unterschiede zwischen den wahrgenommenen Erwartungen aus Perspektive der Next Gens und ihrer Eltern deutlich. Mit Blick auf Motivation und Commitment erwähnt die nachfolgende Generation die Erwartung, sich selber als Führungspersönlichkeit abzugrenzen, häufiger als die Elterngeneration und geht demnach davon aus, dass diese Fähigkeit besonders geschätzt wird. Obwohl sich beide Seiten einig sind, dass gute ökonomische Ergebnisse erwartet werden, denken Next Gens eher, dass dies einen Erhalt der wirtschaftlichen Position des Familienunternehmens bedeutet, während die Führungsperson sich Wachstum wünscht. In Bezug auf Charaktereigenschaften nennen die Next Gens meist nur situationsbezogene Eigenschaften, wie etwa Durchsetzungsfähigkeit, während die Elterngeneration persönliche, situationsbezogene und zwischenmenschliche Charaktereigenschaften erwartet, zum Beispiel analytische Fähigkeiten, Empathie und die Fähigkeit, mit Menschen in Kontakt zu treten. Außerdem erwähnt die jüngere Generation häufiger die Relevanz einer positiven Beziehung zur Führungsperson. Dennoch sind sich beide Seiten einig, dass letztere noch eine wichtige Rolle nach der Nachfolge spielt.

Wie verändern sich die Anforderungen über die Zeit?

Für die scheidende Generation verändern sich über die fünf Phasen die Prioritäten von Motivation und Commitment sowie der generationenübergreifenden Beziehung. Vor dem Auswahlprozess der letzten Phase erachten die amtierenden Führungspersonen Motivation und Commitment als wichtiger an als danach, außerdem ist ihnen die Beziehung zur Next Gen hauptsächlich während des Auswahlprozesses wichtiger, weniger davor und danach. Insgesamt werden beide Aspekte zu späteren Zeitpunkten seltener genannt. Aus der Perspektive der Next Gens wird die generationenübergreifende Beziehung in späteren Phasen ebenfalls weniger wichtig, stattdessen nennen die Next Gens, die bereits im Auswahlprozess sind, öfter Ausbildung, Interaktion mit Stakeholdern und persönliche Eigenschaften als Erwartungen an sie selber. Insgesamt werden die Nennungen mit Fortschreiten des Prozesses ebenfalls seltener.

Was bedeutet das für mich?

Erstens: der Auswahlprozess im Familienunternehmen ist keinesfalls „unprofessionell“, viel mehr erfolgt er auf Grundlage bestimmter Erwartungen an „Hard“ und „Soft Skills“, die langfristig erhalten bleiben. Zweitens: „Hard Skills“ werden am häufigsten erwartet, aber sie stehen nicht für sich alleine, was sie zu einer notwendigen, aber nicht ausreichenden Bedingung für die Eignung der Next Gens macht. Und drittens: die ältere Generation teilt ihr Erwartungen nicht explizit mit, was die potenziellen Nachfolgerinnen und Nachfolger dazu veranlasst, über diese zu spekulieren. Wie in der Studie gezeigt wird, wissen Next Gens zwar oft über die Relevanz von Humankapital Bescheid, aber ihr Unwissen darüber, welche sozialen oder persönlichen Fähigkeiten von ihnen verlangt werden, kann dazu führen, dass sie Entwicklungsmöglichkeiten nicht wahrnehmen. Dies liegt daran, dass der Erfahrungsschatz der Next Gens meist nicht über Feedback zu „Soft Skills“ verfügt – offene Diskussionen könnten dieses aber produktiv anregen. 


Kurz & knapp

Welche Erwartungen werden an nachfolgende Next Gens gestellt?

  1. Next Gens sollten insbesondere „Hard Skills“ wie Bildung besitzen, aber auch „Soft Skills“, nämlich soziales Kapital, geeignete Charaktereigenschaften, Motivation und Commitment sowie eine gute Beziehung zur aktuellen Führungsperson
  2. Beide Generationen haben unterschiedliche Vorstellungen darüber, welche Anforderungen wichtig sind, die Next Gens wissen zum Beispiel nicht, welche persönlichen Eigenschaften von ihnen erwartet werden
  3. Die Anforderungen verändern sich über die Zeit – und werden weniger prominent in der Wahrnehmung beider Generationen
Geschrieben von Mara Bartling, Autorin bei Haus Next Insights

 

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