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Familiness oder Dividenden? Die Nachfolgefrage in börsennotierten Familienunternehmen

Hey nächste Generation, hast du mal drei Minuten? Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.

Bocatto, Gispert & Rialp: „Family-Owned Business Succession: The Influence of Pre-performance in the Nomination of Family and Nonfamily Members: Evidence from Spanish Firms“

Für Familienunternehmen kann die Familie und ihre Beteiligung ein einzigartiger Wettbewerbsvorteil sein – sie kann aber auch zu Konflikten führen, wenn es darum geht, einen geeigneten Nachfolger oder eine Nachfolgerin für das Unternehmen zu finden. Nicht selten werden Unternehmensbedarfe familiären Bedürfnissen untergeordnet, und Familienwerte, nicht Eignung, bestimmen die Wahl des Nachfolgers. Interessenskonflikte mit Nicht-Familienmitgliedern werden besonders relevant, wenn Familienunternehmen börsennotiert sind: vertraut die Familie nicht in externe Manager, so riskiert sie, kein Wachstum für Aktionäre zu generieren; vertrauen die Aktionäre den Familienmitgliedern nicht, gefährdet dies die Sicherung externen Kapitals. Wie wirken sich diese Reibungspunkte also auf die Nachfolge aus? In ihrer Studie untersuchen Bocatto, Gispert und Rialp 29 Nachfolgeprozesse in spanischen, börsennotierten Familienunternehmen. Ausgehend von zwei wissenschaftlichen Theorien, der Agency-Theorie und der Ressourcentheorie, möchten sie wissen, ob die Performance eines Unternehmens die Entscheidung für einen familieninternen oder -externen Nachfolger beeinflusst – und welche Faktoren ansonsten relevant sind.  

Welche Erklärungen liefert Agency-Theorie für die Nachfolge?

Agency-Theorie beschreibt in der Managementforschung die Beziehung zwischen Eigentümer und Manager. Demnach sind solche Manager, die nicht auch Eigentümer sind, weniger gewissenhaft in der Unternehmensführung. Die Trennung zwischen Eigentum und Geschäftsführung erschwert die Kontrolle der Manager und führt zu einer Prinzipal-Agenten-Beziehung, die für den Prinzipal (Eigentümer) mit hohen „Agenturkosten“ (Kontrollkosten) verbunden ist. Die Wissenschaft geht jedoch davon aus, dass die engen familiären Beziehungen in Familienunternehmen diese Kosten minimieren können. Gleichzeitig kann aber eben diese Verschmelzung problematisch für Unternehmen und Familie sein: falscher Altruismus kann zum Beispiel Trittbrettfahren oder die voreingenommene Leistungsbeurteilung der nächsten Generation verursachen. Next Gens können sich im Vergleich zu Externen durch finanzielle und soziale Ressourcen Vorteile verschaffen, die nicht auf ihren unternehmerischen Fähigkeiten beruhen. Aufgrund dieser möglichen Folgen der Beteiligung der Familie am Unternehmen wird davon ausgegangen, dass familien-externe Aktionäre ein familien-externes Management bevorzugen und erwirken möchten, wenn die Unternehmensperformance nicht zufriedenstellend ist. Ausgeglichen werden kann die Dominanz der Familienmitglieder im Topmanagement hingegen durch unabhängige Mitglieder im Aufsichtsrat. Es wird die Hypothese aufgestellt, dass diese eine Balance zwischen Aktionären und Familie herstellen und dadurch auch Minderheitsaktionäre schützen. Damit erhöhen sie die Wahrscheinlichkeit der Nominierung eines Nichtfamilienmitgliedes für die Nachfolge.

Was erfahren wir von Ressourcentheorie über die Nachfolge?

Die Ressourcentheorie ist ein Erklärungsversuch dafür, warum manche Unternehmen langfristig erfolgreicher und wettbewerbsfähiger sind als andere – unabhängig von branchenabhängigen oder ökonomischen Bedingungen. Einzigartige Ressourcen, die komplex, immateriell und dynamisch sind, werden durch entsprechende Fähigkeiten eines Unternehmens in Wettbewerbsvorteile übersetzt. Diese Fähigkeiten wiederum sind das Ergebnis des zwischenmenschlichen Austausches und der Weiterentwicklung von Informationen. Durch ihre engen sozialen Netzwerke haben Familienunternehmen seltene und schwer imitierbare Ressourcen, die Nicht-Familienunternehmen fehlen. Nicht die Familie an sich, sondern ihre Verknüpfung mit dem Unternehmen („Familiness“) führt dazu, dass Familienunternehmen Wettbewerbsvorteile erlangen. Aus dieser Perspektive wählt ein Familienunternehmen bevorzugt ein Familienmitglied für die Nachfolge aus – egal, wie erfolgreich das Unternehmen davor ist. Da Familiness dann entsteht, wenn die Familie stark eingebunden ist, wird davon ausgegangen, dass hohes prozentuales Eigentum der Familie, sowie hohe relative Beteiligung an Aufsichtsrat und Geschäftsführung die Nominierung eines Familienmitglieds für die Nachfolge begünstigen. Da dennoch sowohl Familie als auch Familien-Externe das Wohl des Unternehmens sichern wollen, geht das Forscherteam auch davon aus, dass längere Erfahrung des Familienmitglieds im Unternehmen dessen Nominierung begünstigt.

Und wie sieht es nun in der Praxis aus?

Anhand der quantitativen Auswertungen stellen Bocatto, Gispert und Rialp fest, dass sich nur die letzte Hypothese verifizieren lässt. Tatsächlich hat die vergangene Unternehmensleistung keinen Einfluss auf die Nominierung einer familienexternen Person. Ebenfalls lässt sich nicht bestätigen, dass eine hohe Anzahl Unabhängiger im Aufsichtsrat zu einer höheren Wahrscheinlichkeit eines familien-externen Nachfolgers führt. Die hohe Beteiligung der Familie im Unternehmen auf der anderen Seite hat nicht zur Folge, dass ein Familienmitglied für die Nachfolge nominiert wird – ein Indiz dafür, dass Börsenunternehmen in Familienhand professionell agieren und ihre Machtposition nicht nutzen, um Besetzungen im Management zu steuern. Tatsächlich aber ist die Erfahrung des Nachfolgers relevant: je länger der oder die Next Gen Erfahrungen im Management sammelt, desto wahrscheinlich ist die Nominierung für die Nachfolge.

Was bedeutet das für mich?

Du als Next Gen kannst aus dieser Studie einige interessante Erkenntnisse mit Blick auf die Nachfolge im börsennotierten Familienunternehmen ziehen. Die Verschmelzung von Familie und Unternehmen kann theoretisch zu erheblichen Interessenskonflikten führen. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die Entscheidung zur Nachfolgenominierung nicht von Unternehmensperformance, unabhängigen Verantwortungsträgern und Familienbeteiligung bedingt wird. Dies spricht insgesamt für eine Professionalisierung auf beiden Seiten: Aktionäre scheinen die Relevanz von „Familiness“ für Wettbewerbsvorteile anzuerkennen, während Familienmitglieder ihre Stimmrechte nicht für die besondere Förderung eines familien-internen Nachfolgers zu nutzen scheinen. Eine Sache aber bleibt immer – und wahrscheinlich auch in jedem professionellen Kontext – relevant: Erfahrung.


Kurz & knapp

Welche Faktoren begünstigen die Nominierungen eines (Nicht-)Familienmitgliedes für die Nachfolge in börsennotierten Familienunternehmen?

  1. Schlechte vergangene Unternehmensleistung sowie eine höhere Anzahl unabhängiger Vorstandsmitglieder haben keinen positiven Einfluss auf familien-externen Nachfolge
  2. Eine intensive Beteiligung der Familie am Unternehmen (durch Anteile und Präsenz in Aufsichtsrat und Geschäftsführung) hat keinen positiven Einfluss auf familien-interne Nachfolge
  3. Je mehr Erfahrungen Familienmitglieder im Unternehmen gesammelt haben, desto wahrscheinlicher ist ihre Nominierung
Geschrieben von Mara Bartling, Autorin bei Haus Next Insights

 

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