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Über das Vertrauen in und außerhalb der Familie

Was macht manche Familienunternehmen so erfolgreich? Warum können andere wiederum nicht mithalten? Warum sind Familienunternehmen oft so unterschiedlich stark? Welche Rolle hat dabei das Vertrauen in und außerhalb der Familie?

Die aktuelle Studie, „When Trusting Your Family Hurts Your Family Business“, von Peter Jaskiewicz, Michael G. Carney und Christopher Hansen, in Kooperation mit Jörn Block und Dominik Wagner des IUBH International College der Universität Trier, untersuchte, wann das Vertrauen in die eigene Familie sogar zum Nachteil für das Familienunternehmen werden kann. Dafür wurden in einer Metaanalyse 204 wissenschaftliche Studien, welche sich mit insgesamt 3.880.267 Unternehmen aus 30 verschiedenen Ländern beschäftigen, analysiert.

Das Ergebnis ist überraschend: Familienunternehmen sind weniger erfolgreich in Ländern, in denen das Vertrauen in die Familie hoch, aber in die Institutionen niedrig ist. Die erfolgreichsten Familienunternehmen sind dort, wo das Vertrauen in die Familie und in die Institutionen hoch sind – dementsprechend suggerieren die Autoren, dass die Variable ‚Vertrauen in Institutionen‘ besonders wichtig ist. 

Laut des Harvard Business Review machen Familienunternehmen 75 Prozent der weltweiten Unternehmenslandschaft aus. Damit seien sie mit durchschnittlich über 50 Prozent des BIP’s in den jeweiligen Ländern verantwortlich. Doch, wie gut die Führung und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens in der Hand einer Familie ist, bleibt weiterhin stark diskutiert. Um frühere Studien besser verstehen zu können und der Frage, ob und wie gut Familienführung oder Familienmanagement sind, auf den Grund zu gehen, wurde die breite Metaanalyse durchgeführt. Dabei wurden Familienunternehmen durch die Einflussnahme als Besitzer, Manager oder Beidem definiert. Diese Definition ist wichtig, da vorherige Studien konsequent herausstellten, dass Unternehmen, die noch im Familienbesitz sind, durchschnittlich erfolgreicher sind – über den Effekt von Familienmanagern ist jedoch wenig bekannt. 

In allen 204 Studien wurde deutlich, dass die Involvierung einer Familie einen kleinen positiven Effekt auf die Profitabilität des Unternehmens hat, dabei stellte sich die Variable des Familienbesitzes als positiver heraus als die des Familienmanagements. Trotzdem konnte kein signifikanter Unterschied zwischen Unternehmen in Familienbesitz oder -management gezeigt werden, da es starke Schwankungen innerhalb des familiengeführten Unternehmens gab. Einige familiengeführte Unternehmen schnitten deutlich besser und andere viel schlechter ab, was mit dem bisherigen Wissen übereinstimmt, dass einige Familienmanager eher eine verantwortungsvolle Tätigkeit ausüben, während andere unternehmensschädigende Tendenzen aufweisen. 

Die Metaanalyse zeigte, dass sich diese unterschiedlichen Ergebnisse am besten durch länderspezifische Unterschiede erklären lassen, die auf zwei institutionelle Bedingungen zurückzuführen sind: Vertrauen. Einerseits das Vertrauen in die Familie und andererseits das Vertrauen in Institutionen. 

Wie gut ist das Vertrauen in die Familie?

In einigen Ländern ist die Bedeutung der Familie und das Vertrauen in sie von größter Bedeutung – es geht oft um Ehre. Um Vertrauen in der Familie zu messen, haben die Forscher die Ergebnisse des World Values Survey (WVS) genutzt: Dort wurde unter anderem gefragt, „Wie sehr vertrauen Sie Ihrer Familie? Das Vertrauen wurde mittels einer vierstufigen Skala von „Überhaupt nicht“ bis „Volles Vertrauen“, messbar gemacht. Der Durchschnittswert aller Befragten in einem bestimmten Land wurde dann von den Forschern genutzt. 

Auf der einen Seite der Ergebnisse, „Volles Vertrauen in die Familie“, neigen Familienmanager dazu, bei Konflikten zwischen familiärem und geschäftlichem, der Familie Vorrang einzuräumen. Familien aus solchen Ländern tendieren eher dazu, weniger qualifizierte Familienmitglieder in Führungspositionen einzustellen und neigen eher dazu, die Ressourcen des Unternehmens für persönliche Angelegenheiten zu missbrauchen. 

Umgekehrt schneiden familiengeführte Unternehmen in Ländern, in denen Familienmanager der Familie nur mäßiges Vertrauen entgegenbringen und eine klare Trennlinie zwischen ihren Bedürfnissen und denen des Unternehmens ziehen, wesentlich besser ab. Die Unternehmensressourcen werden strikter für berufliche Zwecke eingesetzt, und die Unternehmen stehen beispielsweise weniger unter Druck, Verwandte zu beschäftigen.

Also doch lieber in Institutionen vertrauen?

Der zweite Schlüsselfaktor bezieht sich auf das Vertrauen der Bürger in die Wirksamkeit der staatlichen Institutionen, also der formalen Verfahren und Gesetze ihres Landes, sowie der Überzeugung, dass Beamte diese einhalten. Um diese Variable zu erhalten, wurde das Vertrauen in verschiedenste Institutionen (z.B. Polizei, Gerichte) kombiniert und wieder in einer vierstufigen Skala von „Überhaupt nicht“ bis „Sehr viel Vertrauen“ gemessen.

Umso höher das institutionelle Vertrauen in einem Land ist, umso wahrscheinlicher werden Familien unparteiische Verfahren anwenden, um qualifizierte Personen für jede Führungsposition einzustellen, unabhängig von familiären Bindungen. Die Bürger in solchen Ländern erwarten, dass Geschäftsinhaber und Manager für Fehlverhalten haften und für die Nichteinhaltung durch Gesetze bestraft werden – Vetternwirtschaft ist nicht erwünscht und dadurch weniger möglich. So geraten auch weniger minder qualifizierte Familienmitglieder in das Familienunternehmen.

Umgekehrt wenden sich Familienunternehmen wahrscheinlich eher zur Familie und beschäftigen mehr Familienmitglieder, wenn den Bürgern das Vertrauen in die staatlichen Institutionen fehlt und sie an der Integrität der Institutionen zweifeln. Dadurch steht ihnen nur ein kleinerer Talentpool zur Verfügung, aus dem sie für das Unternehmen schöpfen können. Das wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass diese Familien schlechte Entscheidungen treffen.

Das vielleicht interessanteste Ergebnis dieser Studie äußert sich darin, dass familiengeführte Unternehmen in Ländern mit einem starken Vertrauen in Institutionen und in die Familie am besten abschnitten. Die USA, mit ihrer anhaltenden Betonung der Wichtigkeit von Familie und einer sehr wirksamen Unternehmensaufsicht sind ein gutes Beispiel dafür.

Wie also am besten vertrauen?

Vertrauen ist das A und O – aber es ist eben ein internes und externes Vertrauen. Vertrauen in ein gut reguliertes Umfeld verhilft den Familienunternehmern, dass bessere Entscheidungen getroffen werden können.  Das Vertrauen außerhalb der Familie, in die Institutionen des eigenen Landes, spornt dazu an, dass sich die besten Praktiken umsetzen und Fehlverhalten sanktioniert wird. Andererseits kann auch der kulturell verankerte Wert der ‚Familie‘ dazu führen, dass mehr gut funktionierende Familienunternehmen daraus entstehen. Aber, die Schattenseite des, „die Familie steht über allem“ – oder des absoluten Vertrauens in die Familie zeigt sich unter anderem, wenn das Familienunternehmen genutzt wird, eigene Interessen auf den Kosten des Gemeinwohls durchzusetzen, wie in Lobbyarbeit und Vetternwirtschaft. Oder das volle Potential des Familienunternehmens nicht ausgeschöpft wird, weil der Talent Pool sich auf die Ränke der eigene Familie beschränkt. Solches Verhalten untergräbt dann wiederum das Vertrauen der Öffentlichkeit in Institutionen und kann damit die mit der Führung von Familienunternehmen verbundenen Risiken erhöhen.

Aber, nichtsdestotrotz ist nicht nur jedes Land verschieden, sondern auch jede Familie. Die positiven oder negativen Vorurteile gegenüber familiengeführten Unternehmen in einem Land können nicht automatisch auf andere Länder übertragen werden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass familiengeführte Unternehmen gut funktionieren, wenn stabile, vertrauenswürdige Institutionen einen klaren gesetzlichen Rahmen bieten, der auch eingehalten wird. So können die Nachteile begrenzt werden, die sich aus eigennützigem Verhalten von Familienmanagern ergeben, ohne die wichtigen Vorteile aufzuheben, die sich aus dem Engagement als langfristige Eigentümer der Familienunternehmen ergeben.

Geschrieben von Maya Bernhard, Autorin bei Haus Next Insights

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