Haus Next

Hals- und Beinbruch! Entwicklung der Next Gen und Erfolg der Nachfolge

Hey nächste Generation, hast du mal drei Minuten? Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.

Cabrera-Suárez: „Leadership transfer and the successor’s development in the family firm”

Wenn Familie und Unternehmen zusammentreffen, kann es nicht selten zu Spannungen kommen. Allgemein wird angenommen, dass die engen familiären Beziehungen im Unternehmen eine optimale Entscheidungsfindung durch Machtkämpfe, Vetternwirtschaft und mangelnde Professionalität untergraben können. Insbesondere der Prozess der Nachfolge stellt Familienunternehmen daher auf die Probe, wenn etwa der Nachwuchs unfreiwillig oder unvorbereitet in das Unternehmen eintritt oder es der älteren Generation schwerfällt, loszulassen und Verantwortung zuzugestehen. In ihrer Studie untersucht Cabrera-Suárez insgesamt sieben Nachfolgen in spanischen Familienunternehmen, die vollständig erfolgreich, teilweise erfolgreich oder gescheitert sind, um herauszufinden, welche Faktoren für den Erfolg der nächsten Generation relevant sind. Der Erfolg leitet sich dabei von wirtschaftlichen Indikatoren sowie der subjektiven Zufriedenheit aller Beteiligten im Nachfolgeprozess ab. 

Wie wirken sich Bildung und Erfahrung auf die Nachfolge aus?

Gute Führungskräfte fallen nicht vom Himmel – sie müssen sich Fähigkeiten und Wissen aneignen. In einer akademischen Ausbildung entwickeln Next Gens laut Wissenschaft Problemlösungsfähigkeiten und eignen sich Fachwissen an, während Geschäftserfahrungen außerhalb des Familienunternehmens die praktischen Fähigkeiten schulen, das Selbstvertrauen fördern und eine objektive Beurteilung der Next Gens zulassen. Außerdem ist es für die nächste Generation relevant, bereits früh durch (informelle) Tätigkeiten im Familienunternehmen dessen Visionen zu verinnerlichen und Abläufe und Mitarbeitenden kennen zu lernen, was Netzwerke und Glaubwürdigkeit stärkt. Wenn Next Gens außerdem durch anspruchsvolle Aufgaben echte Verantwortung erhalten, werden ihre Führungsfähigkeiten weiterentwickelt. In der Studie stellt Cabrera-Suaréz fest, dass es zwischen den erfolgreichen und teils bis nicht erfolgreichen Nachfolgen keine Unterschiede in der akademischen Ausbildung gibt, aber das industrie-spezifische Weiterbildung wertgeschätzt wird. Wer in einem anderen Unternehmen tätig war, wird meist ernster genommen und kann auf einen größeren Erfahrungsschatz zurückgreifen. Außerdem scheint es für alle Next Gens unabhängig vom Ausgang der Nachfolge wichtig zu sein, im Familienunternehmen durch frühe Berührungspunkte sozialisiert zu werden. Unterschiede im Erfolg der Nachfolge gibt es bezüglich der Übernahme von Verantwortung. Erfolgreiche Next Gens bekommen früher echte Verantwortung durch Unterstützung der älteren Generation oder durch Notwendigkeit in einer Krise, während teilweise erfolgreiche Nachfolger für Autonomie kämpfen müssen. Bei der gescheiterten Nachfolge erhielt der Nachfolger zwar schnell, aber auch nur auf dem Papier Verantwortung. 

Welche Beziehungen sind für eine erfolgreiche Nachfolge maßgeblich?

Im Prozess der Nachfrage nimmt die ausscheidende Generation eine zentrale Rolle ein: Sie ist dafür verantwortlich, ein für die berufliche Entwicklung der Next Gen förderliches Klima zu schaffen und eine Balance zwischen Unterstützung und Zugeständnissen zu finden. Je besser die Beziehung zwischen Eltern und Kindern ist, sich also durch gegenseitigen Respekt, Verständnis, Vertrauen und gute Kommunikation auszeichnet, desto fruchtbarer ist diese für das Training der nachfolgenden Generation. Neben den VorgängerInnen sind auch im Management tätige Nicht-Familienmitglieder relevant, da sie objektiveres Feedback geben können und neue Perspektiven eröffnen. Anhand der untersuchten Familienunternehmen wird festgestellt, dass bei erfolgreichen Nachfolgeprozessen eine unterstützende und Fehler tolerierende Kultur durch die ausscheidende Generation geschaffen wird, bei der sich Konflikte auf das Arbeitsumfeld begrenzen. Außerdem gibt es zuverlässige Zusammenarbeit mit familienexternen Managern, die stark involviert sind. Bei weniger erfolgreichen und gescheiterten Übernahmen herrscht eher eine unterdrückende Atmosphäre, die durch mangelnde Empathie der älteren Generation sowie durch Konflikte in Familie und Unternehmen gekennzeichnet ist. Außerdem legen Nicht-Familienmitglieder in diesen Fällen eher Steine in den Weg und verhalten sich passiv (teilweise erfolgreiche Fälle) oder werden gar nicht zu Rate gezogen (gescheiterter Fall). 

Und wie sieht es mit Commitment aus?

Als Commitment wird die Bereitschaft der nachfolgenden Generation bezeichnet, das Unternehmen zu übernehmen. Dabei spielen sowohl die näheren Umstände der Nachfolge (ob diese freiwillig erfolgt und damit positive Einstellungen dem Familienunternehmen gegenüber erzeugt) und die Erwartungen, dass Bedürfnisse und Interessen erfüllt werden, eine Rolle. Letzteres bezieht sich darauf, ob Next Gens der Überzeugung sind, dass sie sich beruflich und persönlich im Familienunternehmen weiterentwickeln können und damit erfolgreich werden. Bei den gelungenen Nachfolgeprozessen sind alle bis auf einen Nachfolger (der aus einer Krisensituation heraus einstieg) der Meinung, dass sie eine freie Entscheidung für das Familienunternehmen getroffen haben. Sie fühlen sich nicht gedrängt oder alternativlos und haben positive, aber realistische Erwartungen, sodass sie insgesamt zufrieden sind mit der Erfüllung ihrer Bedürfnisse sind. In den teilweise erfolgreichen bis gescheiterten Nachfolgesituationen sind die Next Gens aus Familientradition und Pflichtbewusstsein, finanziellen Motiven oder Mangel an Alternativen in das Management eingetreten und wurden negativ von der neuen Rolle überrascht. Außerdem geben sie an, dass einige berufliche sowie persönliche Bedürfnisse nicht vollständig erfüllt sind. 

Was bedeutet das für mich?

Die Studie gibt dir Einblick in Nachfolgeprozesse mit unterschiedlich erfolgreichen Ergebnissen. In erster Linie zeigt sie, wie wichtig die Vorgängergeneration mit Blick auf Ausbildung, Förderung, Eigenständigkeit und Commitment ist. Die Nachfolge ist eben nicht nur ein Moment der Veränderung, sondern meist ein langjähriger Prozess. Außerdem scheinen insbesondere praktische Erfahrungen und nicht so sehr formale Bildung wichtig zu sein. Die richtige Komplexität der Aufgaben im Rahmen der individuellen Fähigkeiten zu bestimmen, kann dabei durchaus eine Herausforderung sein, wenn persönliche Beziehungen Auswirkungen auf geschäftliche Entscheidungen haben. Unternehmerfamilien sollten Mechanismen schaffen, um Kommunikation zu optimieren und Beziehungen untereinander zu organisieren. Außerdem zeigt sich, dass Wissen und Fähigkeiten nicht alles sind: Bei aller Vorbereitung auf die Nachfolge, sollte nicht vergessen werden, auch die Motivation und die Wünsche und Bedürfnisse der Next Gen zu berücksichtigen. 


Kurz & knapp

Was zeichnet erfolgreiche und weniger erfolgreichen Nachfolgeprozesse aus?

  1. Bildung und Erfahrung: universitäre Bildung ist nicht so wichtig, externe und interne Arbeitserfahrung mit Übernahme von Verantwortung hingegen schon
  2. Beziehungen: ein unterstützendes aber Freiraum gewährendes Umfeld bestehend aus der ausscheidenden Generation und involvierten Nicht-Familienmitgliedern fördert den Erfolg
  3. Commitment: Freiwilligkeit, positive und realistische Erwartungen sowie die Erfüllung von beruflichen und persönlichen Bedürfnissen sind Erfolgsfaktoren
Geschrieben von Mara Bartling, Autorin bei Haus Next Insights

 

Das könnte dich auch interessieren.