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Was führt Familienunternehmen in die Zukunft?

Zukunftsfähigkeit ist das Stichwort, das die nächste Generation wohl am meisten beschäftigt. Wie kann ich als nächste Generation die Zukunftsfähigkeit des Familienunternehmens und der Unternehmerfamilie sicherstellen?

Familienunternehmen, die seit Generationen trotz ständig wandelnder Anforderungen erfolgreich sind, streben diesen Erfolg auch zukünftig an. Sie sind aber auch bekannt dafür, nicht in altbekannten und bewährten Muster und Praktiken festzustecken, sondern neue Felder für sich zu entdecken, neuen Aktivitäten nachzugehen und die eigenen Werte zu verteidigen. Was diese langfristig orientierten Unternehmen auszeichnet, ist ihr starkes Owner’s Mindset unter den Eigentümern – so definiert es die Forschung. Ein Owner’s Mindset erkennt die Bedeutung von dem positiven Bestehenden an, besteht aber darauf, sich an Aktivitäten zu beteiligen, die Wert schaffen (finanziell, sozial, in Bezug auf Beziehungen und Reputation).

Familienunternehmen neigen dazu, Investitionen und Beziehungen langfristig zu betrachten, die Kontrolle über das Unternehmen zu behalten, um die Dinge auf ihre Weise zu erledigen, sich auf ständige Verbesserungen und Innovationen zu konzentrieren, loyale Beziehungen zu den Stakeholdern zu entwickeln, Schlüsseltalente in ausgewählten Personen aufzubauen und eine größere finanzielle Stabilität aufzubauen.

Diese Herangehensweise an die Führung eines Unternehmens spiegelt das Operator’s Mindset wider. Sie ist geprägt von Fachwissen, das von Generation zu Generation weitergegeben wird. Diejenigen, die diese Denkweise haben, kümmern sich gewissenhaft um alle Aspekte des Betriebs, schätzen Traditionen und tüfteln gleichzeitig ständig an Verbesserungen; sie suchen nach Wachstumsmöglichkeiten vor allem in den Branchen, in denen ihre operativen Fähigkeiten glänzen. Diese Denkweise ist tief in der Kultur der meisten Familienunternehmen und Unternehmerfamilien verankert: Wenn man im Unternehmen und in der Familie wichtig sein will, muss man gut im Operativen sein.

Die Kultivierung eines Operator’s Mindset hat sich größtenteils ausgezahlt, da sich die meisten Branchen und Geschäftsmodelle bis vor kurzem nur langsam entwickelt haben, so dass die operative Qualität für den Erfolg entscheidend war. Familien und Familienunternehmen waren in der Lage, sich an die meisten Veränderungen in ihren Branchen in einem Tempo anzupassen, das es vermeidet, dass sich zu viele Familienmitglieder aufregen.

Aber es gibt auch dramatische Veränderungen, und wenn das der Fall ist, fallen Familienunternehmen, die nicht über das Operator’s Mindset hinaus denken können, oft zurück, weil sie denken, sie könnten sich aus dem Schlamassel heraus erneuern und zu lange an traditionellen Produkten und Praktiken festhalten. Ein Operator’s Mindset steht letztlich der Anpassung an große Veränderungen im Weg.

Familienunternehmen, die über Generationen hinweg trotz sich ändernder Bedingungen überlebt haben, streben nach operativer Exzellenz, aber nicht ausschließlich. Sie sind auch geschickt darin, zu neuen wertschöpfenden Aktivitäten überzugehen und wertvernichtende Aktivitäten und Praktiken zu verlassen. Sie bleiben nicht in traditionellen Geschäften oder überholten Praktiken stecken. Einige haben, nachdem sie die Wachstumsmöglichkeiten in ihrem Kerngeschäft ausgeschöpft hatten, in andere Branchen diversifiziert. Einige erlebten, wie ihre Branche reifte und sich um sie herum konsolidierte, und entschieden sich, entweder zu bleiben und Konkurrenten zu übernehmen oder ihr überflutetes Geschäft zu verkaufen und Vermögenswerte umzuschichten. Einige haben sich der Störung durch Technologie oder Regulierung widersetzt. Solche Anpassungen sind sehr aufschlussreich.

Nehmen wir das Familienunternehmen Cox Enterprises, das 1898 mit dem Kauf der Dayton Daily News begann. Im Laufe des nächsten Jahrhunderts expandierte das Unternehmen durch Medienübernahmen weiter. Im Jahr 2000 waren 80 % von Cox Enterprises immer noch auf Zeitungen konzentriert. „Das ist erschreckend“, sagt CEO Alex Taylor, ein Mitglied der Cox-Familie in vierter Generation, in einem Interview 2015. Durch eine intensive und durchdachte Konzentration auf Investitionen in die Telekommunikationsbranche und automobilbezogene Medien hat sich die Größe von Cox Enterprises seitdem vervierfacht, während die Zeitungsbranche im Wesentlichen zusammengebrochen ist. Das Unternehmen ist heute auf einen Jahresumsatz von rund 21 Milliarden Dollar angewachsen. „Das“, sagt Taylor, „ist ein Beweis für Diversifizierung, Innovation, die Förderung des Unternehmertums in unseren Unternehmen und die Möglichkeit, neue Dinge auszuprobieren.“ Dies ist ein Familienunternehmen, das in der Lage ist, sowohl die Denkweise eines Betreibers als auch die eines Eigentümers unter einen Hut zu bringen.

Was diese Langzeitanpasser auszeichnet, ist ihr starkes Owner’s Mindset unter den Eigentümern und in ihren Führungsgremien. Ein Owner’s Mindset erkennt die Wichtigkeit von operativer Exzellenz an, besteht aber darauf, sich an Aktivitäten zu beteiligen, die Wert schaffen (finanziell, sozial, in Bezug auf Beziehungen und Reputation), entsprechend den Schlüsselwerten der Eigentümer.

Diejenigen mit einem Owner’s Mindset fragen: Wo schaffen wir Wert? Wo sollten wir unser Finanz- und Humankapital investieren? Wie entwickeln wir Führungskräfte und Organisationen mit der richtigen Kultur? Und all diese Fragen sind in den Werten der Eigentümer verwurzelt. Es geht um rechtzeitige „große Wetten“ auf Kapital, Menschen und Kultur im Dienste des langfristigen Wohlstands.

Entwicklung eines Owner’s Mindset

Um ein Owner’s Mindset zu entwickeln und zu schützen, müssen die Haupteigentümer Folgendes tun

Eine Familien- und Unternehmensmission entwickeln, die sich darauf konzentriert, verschiedene Arten von Wert zu schaffen (finanziell, sozial, in Bezug auf Beziehungen und Reputation), und dies in Übereinstimmung mit ihren Schlüsselwerten. Verfolgen Sie den Wert des Unternehmens und diskutieren Sie, ob Sie entsprechend Ihrer wichtigsten Werte arbeiten. Erkennen Sie weiterhin die Bedeutung von operativer Exzellenz im Unternehmen an, aber nur bei Aktivitäten, die den Wert des Unternehmens steigern.

Entwerfen Sie Aktivitäten (ein Eigentümerrat, Vorstandssitzungen, Konferenzen, Treffen mit Experten), um einen Überblick über die Vermögenswerte des Unternehmens und der Familie zu erhalten, sowie Veränderungen in der Größe und Art der Familie und ihrer Aktivitäten.

Entwickeln Sie einen integrierten Plan für die Familie und ihr Unternehmen im Laufe der Zeit.

Entwickeln Sie familiäre und familienfremde Talente, um die Wertschöpfung (und den Aufbau der Einheit) zu unterstützen. Verfolgen Sie die Investitionen, die Sie in die Talententwicklung tätigen.

Gehen Sie mit Bedacht neue Wachstumsmöglichkeiten an, die eine gute Chance haben, den Wert des Unternehmens zu steigern, indem Sie lernen zu experimentieren. Strategische Experimente für ein Unternehmen bedeuten, maßvoll in neue Aktivitäten zu investieren und zu wissen, wann Sie Ihre Investitionen erhöhen oder sich zurückziehen sollten. Identifizieren Sie auch, was Ihr Unternehmen oder Ihre Familie gut können muss, um sich in neuen wertschöpfenden Aktivitäten auszuzeichnen.

Stellen Sie Geschäfte und andere Aktivitäten in Frage, die Werte zerstören, aber aufgrund alter Bindungen, eines Gefühls der Tradition oder der Vermeidung von Konflikten bestehen bleiben.

Trennen Sie sich (schneller als Ihnen lieb ist) von Geschäften, Investitionen, Praktiken und Menschen, die keinen Wert schaffen. Loyalität ist bewundernswert, aber Loyalität gegenüber Anlagen, Aktivitäten und Menschen, die Ihre Mission oder Werte nicht unterstützen, ist es nicht.

Familien haben oft eine besonders schwierige Zeit mit diesem letzten Schritt. Führungskräfte, die ein Operator’s Mindset besitzen, sind oft zu langsam, um verlorene Wetten zu erkennen. Sie hängen vielleicht zu sehr am Unternehmen, an einer Tradition oder einem Erbe oder an bestimmten Personen, um zuzugeben, dass eine Veränderung notwendig ist. Oder, wenn sie Probleme sehen, denken sie (in guter Operator-Manier), dass sie sich durch Innovation aus dem Schlamassel ziehen können. Das sollte Sie erschrecken, denn wenn es etwas gibt, worin Familien in Unternehmen in diesen disruptiven Zeiten gut sein müssen, dann ist es das Loslassen von dem, was nicht funktioniert.

Geschrieben von Robert Schacherbauer, Autor bei Haus Next Insights

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