Haus Next

Im Gespräch mit Christian Süß

Wir sprechen mit Next Gens aus Unternehmerfamilien über die eigene Rolle und Tipps für die Rollenfindung.

Christian Süß und sein Bruder Holger Süß sind Nachfolger im Familienunternehmen „Süss Beratende Ingenieure“. Das Unternehmen wurde 1976 in Nürnberg von ihrem Vater Dipl.-Ing. Hans Süß gegründet. Inzwischen haben sie neben Nürnberg auch Standorte in München, Frankfurt, Cluj und Belgrad. 

Wir haben Christian Süß einige Fragen über die persönliche Rollenfindung im Familienunternehmen und die Zusammenarbeit mit seinem Bruder gestellt, haben erfahren welche Tipps er an andere Next Gens weitergeben möchte und wie eine erfolgreiche Nachfolge gelingt.

Was war Ihr Weg in das Familienunternehmen und was ist Ihre aktuelle Position im Unternehmen?

Jeder, der in einer Familie groß wird, in der es ein Familienunternehmen gibt, wird früher oder später mit der Frage konfrontiert, ob der Einstieg in das Unternehmen eine Option ist. Wenn es soweit ist, gibt es verschiedene Themen, die abgeklopft werden müssen. Erst einmal: ist es überhaupt lukrativ? Ist das eine interessante Option? Welche Vorteile bietet es? Und hat man die richtigen Fähigkeiten dafür? Wenn ich zum Beispiel kein Blut sehen kann und jemand möchte, dass ich Arzt werde, dann macht es keinen Sinn, Familienunternehmen hin oder her. Und zuletzt die Frage: kann ich mir vorstellen mit meiner Familie zusammenzuarbeiten? 

Bei mir war das relativ schnell klar, dass ich mit meinem Vater und sehr wahrscheinlich meinem Bruder zusammenarbeiten würde. Ich hatte für mich alle Fragen positiv beantwortet und daher war der Einstieg ins Familienunternehmen für mich eine Option, die ich nicht fallen lassen wollte. Ich habe mich dann für einen Ausbildungsweg entschieden, der nicht genau auf den Einstieg in das Unternehmen ausgerichtet war, mir aber immer die Möglichkeit dafür offengelassen hat. So war das schließlich eher ein schleichender Prozess, der mich Schritt für Schritt in das Familienunternehmen geführt hat. Natürlich kam irgendwann dann die finale Entscheidung wirklich einzusteigen. Anfangs war ich Sachbearbeiter, bekam dann natürlich relativ schnell Anteile und wurde auch Teilhaber. Inzwischen bin geschäftsführender Gesellschafter.

Wie haben Sie das Familienunternehmen in Ihrer Kindheit wahrgenommen und welche prägenden Elemente gab es in Ihrem Werdegang? 

Das Familienunternehmen habe ich in meiner Kindheit nicht bewusst wahrgenommen, aber es hat mich sicherlich positiv geprägt. Ich habe die Selbstständigkeit und das Unternehmertum als etwas Positives bei meinem Vater erlebt. Dazu beigetragen hat auch, dass mein Vater die negativen Dinge, die damit verknüpft sind, nie mit nach Hause gebracht hat. Ich hatte daher sicherlich auch ein idealisiertes Bild. Mein Vater hat uns nie das Gefühl gegeben, dass wir das Familienunternehmen übernehmen müssen und wollte uns damit nicht unter Druck setzen. Mit einer Übernahme geht schließlich auch immer eine ziemlich große Verantwortung einher. Gleichzeitig war immer klar, dass diese Option besteht. 

Wann hat sich die Entscheidung bei Ihnen genau gefestigt, die Nachfolge im Familienunternehmen anzutreten? 

Es war ein schleichender Prozess. Ich habe Elektrotechnik studiert und war auch eine Zeitlang im Ausland und habe dort auch gearbeitet. Also im Prinzip bin ich dieser finalen Entscheidung auch ein bisschen ausgewichen. Aber ich hatte es gleichzeitig schon immer im Hinterkopf. Nach meinem Studium und als ich aus dem Ausland zurück nach Deutschland gekommen bin, habe ich mich dann mit 27/28 Jahren dazu entschieden in das Familienunternehmen einzusteigen. 

Wie sind Sie im Nachfolgeprozess mit Ihren Geschwistern umgegangen? Wie haben Sie diese Situation gelöst? 

Mein Bruder und ich hatten uns tatsächlich nie vorher darüber unterhalten. Für meinen Bruder stand es schon früher fest, dass er in das Familienunternehmen einsteigen möchte. Er hat diese Entscheidung weniger in Frage gestellt als ich. Er ist dabei aber auch immer irgendwie davon ausgegangen, dass ich ebenfalls in das Unternehmen einsteigen würde. 

Mein Vater, mein Bruder und ich verstehen uns alle sehr gut – wir sind zwar alle sehr verschieden, aber ergänzen uns gut. Nach unserem Einstieg hat unser Vater uns eine Strategiewoche geschenkt, während der wir uns eine Woche lang gemeinsam zurückgezogen und unsere Ziele für das Unternehmen besprochen haben. Aber auch dort haben wir den Übernahmeprozess nicht geplant. Unser Vater hat relativ schnell entschieden, die Anteile zwischen ihm und uns aufzuteilen, sodass jeder ein Drittel hatte, und so sind wir dann weiter verfahren. 

Mittlerweile leiten mein Bruder und ich das Unternehmen und natürlich gibt es da Kontroversen, aber bisher konnten wir diese immer einvernehmlich lösen. Ich könnte mir auch nicht vorstellen, nicht mit meinem Bruder zusammenzuarbeiten und genieße es sehr, Berufliches und Privates mit ihm teilen zu können. Das ist natürlich auch etwas sehr Persönliches, es gibt schließlich auch genug Familienunternehmen, in denen die Zusammenarbeit mit Geschwistern mit mehr Komplikationen verbunden ist. Schon als Kinder war Rivalität zwischen uns kein Problem. Deshalb sehe ich für mich nur Vorteile in der Zusammenarbeit mit meinem Bruder. 

Was nehmen Sie als größte Herausforderung im Nachfolgeprozess und der Rollenfindung wahr? 

Wenn man als Next Gen in das Familienunternehmen eintritt, dann ist natürlich ein großes Thema, dass die ältere Generation eine etablierte Rolle in dem Unternehmen, die Erfahrung, das Wissen und auch Gelassenheit hat, die man als Next Gen einfach noch nicht mitbringt. Mein Vater hat versucht uns möglichst viel Wissen weiterzugeben. Bei dem Einstieg in das Familienunternehmen werden keine Zugeständnisse gemacht, nur weil man der Sohn des Geschäftsführers ist – es ist ja keine Erbmonarchie. Das heißt, dass man nicht nur in der Familie, sondern auch im Unternehmen eine neue Rolle finden muss. Jedes Unternehmen lebt von seinen Mitarbeitern, deren Akzeptanz mach sich ehrlich erarbeiten muss. Daher bin ich auch im Unternehmen nicht als Chef eingestiegen, sondern habe mich erst einmal unten einsortiert und da versucht, mir Kompetenzen anzueignen. 

So konnte ich nach und nach meine Rolle im Unternehmen finden, aber am Anfang war da auch viel Unsicherheit dabei – das gehört aber auch dazu. Schließlich ist der Einstieg ins Familienunternehmen auch in gewisser Weise ein Shortcut, da man sich nicht wie in einer großen Firma langsam hocharbeitet, sondern schnell auf sich alleine gestellt ist und viel Verantwortung übernehmen muss, gerade wenn die ältere Generation sich dann aus dem Geschäft zurückzieht. Gleichzeit liegt darin auch der Reiz, dass man relativ zügig eine solche Position erreichen kann. 

Welche Vision schwebt Ihnen für das Familienunternehmen und die weitere Nachfolge vor?

Ich habe den Anspruch, dass unser Unternehmen in unserem Bereich eine Spitzenstellung einnimmt. Das heißt, dass wir das, was wir tun, gut machen, dass wir innovativ sind, dass die Leute, mit denen wir zusammenarbeiten, gerne mit uns zusammenarbeiten. Das ist ein Prozess, der nie aufhört. Man muss neue Dinge entwickeln und neue Prozesse einführen und etablieren. Das zweite ist sicherlich das ganze Thema Personal und was für eine Unternehmenskultur man hat. Wir haben viele junge Leute im Unternehmen und da merkt man auch, dass sich die Ziele gewandelt haben. Und wir möchten für diese jungen Leute einfach ein attraktiver Arbeitgeber sein. Wir wollen ein Arbeitsumfeld schaffen, das attraktiv ist, auch von den Soft Skills her, und hoffen, dass dadurch auch ein gutes Team entsteht, mit dem es Spaß macht zu arbeiten, ohne den ist auch keine Spitzenleistung auf Dauer möglich. 

Im Hinblick auf die Nachfolge gibt es noch keine festen Pläne – mein Bruder und ich haben beide Kinder, insgesamt drei Jungs und zwei Mädchen. Beide Mädchen haben sich relativ schnell dazu entschieden, einen anderen Weg einschlagen zu wollen. Der Sohn meines Bruders studiert Maschinenbau und hat damit einen ähnlichen Weg gewählt wie ich und mein Bruder und es scheint auch so, als würde er in Richtung Familienunternehmen gehen wollen. Aber das ist allein seine Entscheidung, so wie auch für uns damals. Ich würde meine Kinder natürlich dabei unterstützen, wenn sie ins Familienunternehmen einsteigen wollen, aber ich wäre auch nicht traurig, wenn sie es nicht tun. Wenn mein jüngster Sohn mit 30 oder 35 soweit wäre, das Unternehmen zu führen, wäre ich schon in den 70ern. Deshalb würde das für mich bedeuten, dass ich einfach sehr lange in Verantwortung stehen würde. Daher bin ich zwiegespalten. 

Wenn Sie zukünftigen Next Gens eine Weisheit für Ihre eigene Rollenfindung mitgeben könnten, welche wäre das? 

Ich glaube, man sollte demütig und bescheiden an die Sache herangehen. Mit dem Einstieg in ein Familienunternehmen geht große Verantwortung einher. Man wird priorisiert und praktisch künstlich befördert. Und das sollte man sehr, sehr vorsichtig genießen. Daraus sollte Verantwortung und auch ein Leistungsanspruch entstehen. Außerdem sollte man stets daran denken, dass die Zeiten der Gutsherren vorbei sind – man ist als Chef der erste Dienstleister im Unternehmen, auch seinen Mitarbeitern gegenüber. 

Geschrieben von Viviane Rückner, Autorin bei Haus Next Insights

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