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„Teamwork makes the dream work“? – Dynamiken von Nachfolgeteams

Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.

Cater III, Kidwell & Camp: “Successor Team Dynamics in Family Firms”

Die Übergabe von Verantwortung im Familienunternehmen ist ein langwieriger und schwieriger Prozess – wenn er nicht erfolgreich ist, kann dies das Ende des Unternehmens bedeuten. Teams aus NachfolgerInnen, wie es sie in Form von Managementteams auch zunehmend in Börsenunternehmen gibt, werden auch für Familienunternehmen immer interessanter.  Die Verantwortung in die Hände mehrerer NextGens zu geben, hat nach wissenschaftlichem Stand potentiell die Vorteile, dass diese sich stärker für gemeinsame Ziele verantwortlich fühlen, sich besser mit der Gruppe identifizieren können und eng interagieren. Außerdem können erfolgreiche Teams bessere und zahlreichere neue Ideen produzieren und, obwohl Entscheidungen zeitintensiver sind, für diese mehr Wissen ansammeln, viele Perspektiven zusammentragen und mehr Alternativen erwägen. In ihrer Interviewstudie mit 19 Familienunternehmen untersuchen Cater III, Kidwell und Camp die soziale Dynamiken in solchen Nachfolgeteams hinsichtlich ihrer Leistung und Kontinuität sowie den Implikationen ihrer gemeinsame Führung für das langfristige Überlegen des Unternehmens.

Welche Arten von Teams gibt es?

Zunächst ordnen die AutorInnen die interviewten Teams auf Grundlage einer Gruppierung von Cater und Kidwell (2014) in fünf Kategorien ein. Dysfunktionelle Teams zeichnen sich dadurch aus, dass familiäre Unstimmigkeiten in das Unternehmen getragen werden und dort zu Beziehungskonflikten, auffällig negativem Verhalten sowie Auflösung des Teams führen, was wiederum negative Konsequenzen für das Familienunternehmen hat. Teams mit abweichenden Interessen führen ebenfalls zur Auflösung des Nachfolgeteams, allerdings liegen die Ursachen hier in unterschiedlichen Zielen, mangelndem Interesse an der Führung des Unternehmens und einem Auseinanderleben der betroffenen Personen. Bei Teams mit dominanter Führungsperson sind die Anteile am Familienunternehmen ungleich aufgeteilt und eine Person hat mit Zustimmung der Gruppe größere Entscheidungsmacht. Diese Art von Team wird unterschieden von „Erster unter Gleichen“-Teams, wo Besitz zu gleichen Teilen aufgeteilt ist, aber ein Teammitglied offiziell geschäftsführend agiert. Vollständig gleichberechtigte Teams haben sowohl gleiche Anteile als auch gleiche Entscheidungsmacht.

Wie formieren sich Nachfolgerteams?

Im nächsten Schritt wird ein Vier-Stufen-Modell entwickelt. In der ersten Stufe erfolgt der Eintritt der NextGens in das Familienunternehmen. Die Geschichte des Familienunternehmens, die Familiendynamik, persönliche Erfahrungen der NachfolgerInnen sowie die Zustimmung der VorgängerInnen spielen hier eine wichtige Rolle. Positive Erfahrungen mit diesen Faktoren, aktiv unterstützt durch die aktuelle Generation, erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass potentielle VorgängerInnen freiwillig in das Unternehmen eintreten. In der zweiten Stufe werden dann, unter Führung der VorgängerInnen, Aufgaben verteilt, Fähigkeiten entwickelt, eine „Hackordnung“ gebildet und der Besitz wird aufgeteilt: das Team formt sich. Durch die Anleitung der Elterngeneration wächst so jedes Teammitglied seinen Talenten entsprechend in seine Aufgaben hinein. Bei Neuzugängen adaptiert das Team und über die Zeit entwickelt sich durch hohe Interaktion Verantwortungsbewusstsein und eine stärkere Identifikation mit dem Team. 

Was passiert danach?

In Stufe 3 hat sich ein Team etabliert – nun entwickelt es sich entweder in eine positive oder in eine negative Richtung. Erfolgreiche Nachfolgeteams arbeiten eng zusammen und konzentrieren sich mehr auf inhaltliche und seltener auf persönliche Konflikte. Durch Kollaboration und Kompromisse können Uneinigkeiten gelöst werden, moderate Konflikte über Prozesse und Aufgaben können dabei förderlich für das Unternehmen sein. Entwickelt sich ein Team in diese positive Richtung, so identifiziert es sich stark mit dem Familienunternehmen und erkennt die Wichtigkeit guter Teamarbeit an. Bei negativer Entwicklung kann das Verhältnis der Teammitglieder zum einen durch Beziehungskonflikte geprägt sein. Die Persönlichkeiten geraten aneinander und verfolgen eigenen Interessen. Dies kann zu gefährlichem Verhalten wie Diebstahl, Abwesenheit, Missbrauch von Informationen oder Sabotage führen. Zum anderen können aber auch weniger dramatische Verhaltensweisen zur Dysfunktionalität des Teams führen. Teammitglieder verlieren das Interesse oder nehmen andere berufliche Chancen wahr. In Stufe 4 schließlich zeigen sich die Konsequenzen der Teamdynamik. Entweder wird das Familienunternehmen erfolgreich weitergeführt, geschlossen oder die Teammitglieder gründen eigene, neue Unternehmen. 

Was bedeutet das für mich?

Aus den Studienergebnissen und dem Vier-Stufen-Modell lässt sich für dich einiges über Nachfolgeteams lernen. Teams für die Nachfolge bilden sich dort, wo durch die Familie, und insbesondere durch die ältere Generation, die richtigen Bedingungen geschafft werden: positive Erfahrungen im Unternehmen schon im frühen Alter, positiver Stolz auf die Familiengeschichte und familiäre Dynamiken, die auch im Unternehmen greifen und dieses dadurch für NachfolgerInnen vertraut machen. Außerdem sollte eine deutliche Ansprache mit Blick auf die Nachfolge durch die Elterngeneration erfolgen, die damit die nächste Generation fördert und vorbereitet. Teams formen sich durch Weiterentwicklung der individuellen Fähigkeiten, Arbeits-und Besitzaufteilung sowie einer natürlich entstehenden Hackordnung. Dies allerdings bedingt auch die Führung der Elterngeneration. Schließlich kommt der Erfolg der Teams auf die Beziehungen der Mitglieder untereinander an: auf ihre Fähigkeit, Probleme durch Kollaboration zu lösen und persönliche Konflikte sowie gefährliches Verhalten zu verhindern. Insgesamt sollten Nachfolgeteams als sinnvolle Alternative zu einzelnen NachfolgerInnnen erwägt werden, sie können das Familienunternehmen erhalten und voranbringen. Außerdem sollten für alle NextGens gleiche Möglichkeiten geschaffen werden, das Familienunternehmen zu übernehmen, um sie so früh begeistern zu können und ihr Commitment zu steigern. Auf diese Wiese stehen mehrere geeignete Personen zur Nachfolge zur Verfügung. 


Kurz & knapp

Wie beeinflussen soziale Dynamiken der NextGen-Teams deren Erfolg für das Unternehmen?

  1. Die ältere Generation ermöglicht die Formation von Teams durch Unterstützung, Fairness, Integration ins Unternehmen und positive Familiendynamiken sowie Führung
  2. Bei der Formation der Teams unterstützt die Elterngeneration die Aufgabenteilung; es wird Besitz aufgeteilt, Fähigkeiten werden entwickelt und eine Hierarchie entsteht
  3. Kollaboration und nur moderate inhaltliche Konflikte führen zu Erfolg, persönliche Konflikte und dysfunktionelles Verhalten einiger Familienmitglieder zu Misserfolg. 
Geschrieben von Mara Bartling, Autorin bei Haus Next Insights

 

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