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Vom Familienunternehmen zur Unternehmerfamilie: Wie unternehmerische Next Gens die Zukunft der Unternehmerfamilie sichern

Unser Mitgründerin Dinah Spitzley und Haus Next Insights Autorin Mara Bartling über den Perspektivwechsel vom Familienunternehmen hin zur Unternehmerfamilie und die Rolle der Next Gens

„Kind, es gibt nur zwei Optionen: Entweder du steigst in das Familienunternehmen ein – oder eben nicht“ – diesen Satz hat sicherlich schon fast jede(r) Next Gen aus einer Unternehmerfamilie hören müssen. Auch in Forschung und Praxis wird diese Position durch die lang etablierte Betrachtung der Familien und ihrer unternehmerischen Tätigkeiten als rein als “das Familienunternehmen”, widergespiegelt. Nimmt man eine solche Einordnung vor, so wird das Wirken einer Familie nur auf dem Niveau des (oftmals einen) Unternehmens gemessen. Das Überleben dieses Unternehmens ist unbedingt notwendig für den Erfolg und Wohlstand der Familie und es gibt kein verteiltes Risiko. In den letzten Jahren hingegen hat sich dieses Verständnis des Familienunternehmens zunehmend zu dem der unternehmerischen Familie gewandelt. Hier geht es nicht mehr nur um eine zentrale Firma, sondern um ein breites Portfolio an unternehmerischen Tätigkeiten durch die Familienmitglieder. Die Zukunft der Familie sichert nicht allein das Unternehmen, sondern das Talent der familieneigenen Unternehmerinnen und Unternehmer, sich durch innovative Ideen und über die Grenzen des (einen) Familienunternehmens hinaus zu behaupten (Zellweger et al., 2012).

Ein solches Umdenken hat auch Konsequenzen für die Nachfolge. Anstatt die Optionen auf Einstieg oder Ausstieg zu reduzieren, ermöglicht es das Konzept der unternehmerischen Familie, alternative Modelle für die nächste Generation in Erwägung zu ziehen. Es gilt, sich vom verstaubten und fallweise überaus negativ behafteten Bild der Nachfolge zu lösen und dabei eine Brücke zwischen Familientradition und Verbundenheit mit dem Unternehmen auf der einen, und dem Wunsch nach Selbstverwirklichung auf der anderen Seite zu schlagen. Für die Familienmitglieder, insbesondere die Next Gens, ergeben sich daraus auch unterschiedliche Rollen, die sie zu unterschiedlichen Zeiten formal und informal, innerhalb und außerhalb des Unternehmens annehmen können. So bedeutet es nicht das Ende einer Unternehmerfamilie, wenn die nächste Generation (zunächst) nicht in das Familienunternehmen einsteigen möchte, sondern selber unternehmerisch aktiv wird und ein eigenes Unternehmen gründet (Venturing).

Tatsächlich können sich auf Basis aktueller Daten 45,5% der NextGen vorstellen, in der Zukunft selber zu gründen – Tendenz steigend (Prügl & Rauschendorfer, 2020). Damit ist das Gründen eines eigenen Start-ups nach einschlägigen Positionen im Familienunternehmen für die jüngere Generation der wahrscheinlichste berufliche Werdegang (ebd.). Die unternehmerische Selbstständigkeit ermöglicht der nachrückenden Generation ebenso wie der Einstieg ins Familienunternehmen, echte unternehmerische Verantwortung zu übernehmen und sich in Familie und Belegschaft zu etablieren: eine Erfahrung, die im familiären Umfeld durch zu wenig Autonomie und zu viel „Welpenschutz“ in diesem Umfang meist verwehrt bleibt (Kammerlander, 2019). Auch die Fach- und Branchenkenntnisse sowie die unternehmerischen Fähigkeiten werden im eigenen Venture geschult (Spitzley, 2020). Denn obwohl sich über 90% der Next Gens in der Lage fühlen, unternehmerisch zu handeln und 81% in den eigenen Erfolg vertrauen, so ist immerhin über ein Drittel der nächsten Unternehmergeneration in Deutschland der Meinung, (noch) nicht über das notwendige Wissen für die Unternehmensführung zu verfügen (Prügl & Rauschendorfer, 2020). 

Aus der Perspektive der Elterngeneration sollte das eigenständige Unternehmertum nicht als Bedrohung begriffen werden. Vielmehr können sich wertvolle Synergieeffekte zwischen den Organisationen ergeben, zum Beispiel im Hinblick auf das Thema Digitalisierung, das jüngere Ventures oft besser für sich beanspruchen können (Spitzley, 2020; Prügl & Spitzley, 2020). Dabei „fällt der Apfel nicht weit vom Stamm“: die Ventures der nächsten Generation sind durch die generationenübergreifende Solidarität in der Familie meist eng mit dieser verknüpft. Werte und Anschauungen werden erhalten, beiderseitiger Nutzen durch strukturelle Ähnlichkeiten kreiert, neue Gelegenheiten genutzt oder familiäre Pflichten erfüllt. Auch kann das Familienunternehmen durch das (Mit-)Erleben von konkreten Problemstellungen oder durch den Unternehmergeist der älteren Generation als Inspirationsquelle dienen (Hauck & Prügl, 2015). Demnach unterscheiden sich auch die Motive der nächsten Generation, selber zu gründen. Sie möchten nicht immer nur finanzielle und Wachstumsziele erreichen, sondern sich selber beweisen, ihrer Leidenschaft nachgehen, die Ressourcen des Familienunternehmens sinnvoll nutzen und auch zu diesem einen wertvollen Beitrag leisten. 

Eine Erfolgsgeschichte der alternativen Nachfolge ist die Geschichte von Max Viessmann. Der Sohn von Martin Viessmann, der bis 2016 das Allendorfer Unternehmen für Heiztechnik und Kühlsysteme in dritter Generation leitete, wurde nach beruflicher Erfahrung bei einer Beratung eigenständig unternehmerisch tätig. Er hatte bereits erfolgreich die digitale Einheit VC/O, die zwei Venture-Capital-Fonds sowie einen Company Builder beinhaltet, gegründet, bevor er 2016 Chief Digital Officer und ein Jahr später Geschäftsführer von Viessmann wurde. So hat er sich nicht nur außerhalb des Unternehmens einen Namen gemacht, sondern bringt auch frische Ideen und transformative Fähigkeiten für ein über 100 Jahre altes Unternehmen mit, das er in die digitale Zukunft führen möchte (Von Buttlar, 2019). 

Natürlich besteht die Chance, dass die Next Gen nicht in das Familienunternehmen zurückkehren möchte – dies ist aber in Anbetracht der bereits früh entstehenden emotionalen Bindung und Sozialisierung in der Familie nicht so wahrscheinlich, wie es erscheinen mag (Kammerlander, 2019). Außerdem ist das Konzept des Venturing außerhalb des Unternehmens sehr flexibel und kann sich individuellen Bedürfnisse und dem Unternehmenskontext anpassen, zum Beispiel, was das Timing und die Rahmenbedingungen eines (Wieder-)Eintritts in das Familienunternehmen betrifft (Spitzley, 2020). Tatsächlich lassen sich durch die getrennte unternehmerische Entwicklung von Next Gen und Kernunternehmen sogar Konflikte in der Familie durch Kohabitation vermeiden, wenn sich die ältere Generation bei Rückkehr der Kinder rechtzeitig zurückzieht und eigenen Aktivitäten nachgeht (Kammerlander, 2019). 

Als weiteres alternatives Modell der Nachfolge nebst Venturing für die Next Gens liegt in der Professionalisierung der Vermögensverwaltung. So wird es immer häufiger, dass Unternehmerfamilien ihre Aktivitäten im Rahmen eines Family Offices bündeln. Dies bietet der nächsten Generation sowohl die Möglichkeit, den Erhalt der Unternehmerfamilie als solches mitzugestalten, als auch eigene unternehmerische Aktivitäten zu verfolgen. 

Was kann die Familie konkret daraus lernen, sich als Unternehmerfamilie und nicht nur als Familienunternehmen zu verstehen? Die ältere Generation sollte Offenheit zeigen für die zunehmende Vielfalt der Modelle der Nachfolge. Auch wenn die eigene Gründung möglicherweise impliziert, dass ein(e) Next Gen das Familiengeschäft nicht operativ weiterführt, so bleibt die Unternehmerfamilie doch durch das unternehmerische Engagement der Next Gen als solche erhalten. Aus diesem Grund sollte die Familie die neue Generation in dreierlei Hinsicht bestmöglich in ihrer Entwicklung unterstützen. Erstens ist das Unternehmen unweigerlich eng mit der Familie verwoben, was Konflikte und sozialen Druck auslösen kann. Durch positive Erlebnisse im Familienunternehmen werden Beziehungen gestärkt und eine Identifikation mit diesem gefördert. Wenn sich die jüngere Generation für die Produkte und Dienstleistungen des Familienunternehmens begeistern kann, hat sie auch eher Interesse, sich in diesem Kontext weiterzubilden, was das Selbstbewusstsein stärkt. Das Aufzeigen von Alternativen lenkt daher nicht vom Familienunternehmen ab, eher verbessert es Kreativität, Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeiten.

Zweitens gilt es, die nächste Generation auf der Grundlage von Fähigkeiten, und nicht Hierarchien zu bewerten. Unterstützung, ein offenes Ohr und konstruktives Feedback sind wichtig, um die Selbstsicherheit zu stärken und den Diskurs offen zu halten. Ausreichend Raum für eigene Ideen sollte eingestanden werden. Außerdem liegt es auch im Interesse aller, die weiblichen Vertreterinnen der Next Gen als Unternehmerinnen in der Unternehmerfamilie sichtbar zu machen und entsprechend zu fördern (Spitzley, 2020). 

Drittens und letztens ist es unbedingte Aufgabe der Familie, Unternehmertum zu unterstützen – auch im Interesse des eigenen Unternehmens. Anstatt Gründungen aus Angst vor einem schwindenden Interesse an der Nachfolge einzuschränken, sollte sich auf positive Synergien und Kooperation für beidseitigen Nutzen konzentriert werden. Denn ein eigenes Venture ist nicht nur ein wichtiger persönlicher und beruflicher Entwicklungsschritt für Next Gens, es ist auch eine Fortsetzung und Ausgestaltung der unternehmerischen Identität der Familie und stellt somit die Sicherung und Zukunftsfähigkeit der Unternehmerfamilie als solche sicher. 

Zusammenfassend, lässt sich sagen, dass besonders in Zeiten dynamischer Entwicklungen ein Umdenken nicht nur in Unternehmungen, sondern auch in der Organisation und Struktur der Unternehmerfamilie von Nöten ist, um so selbst wenn, eine Unternehmung scheitert, die Unternehmerfamilie weiter als solche zukunftsfähig bestehen kann. 

Quellen

Hauck, J., & Prügl, R. (2015). Innovation activities during intra-family leadership succession in family firms: An empirical study from a socioemotional wealth perspective. Journal of Family Business Strategy, 6(2), 104-118.

Kammerlander, N. (2019). Wie Familienunternehmen Nachfolger finden. „Den Nachwuchs auslagern und aufbauen, statt ihn im Familiendrama aufzureiben“ (Interview durch Kai Lange für Manager Magazin). Abgerufen am 26.10.2020 von https://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/wie-familienunternehmen-nachfolger-finden-a-1302351.html.

Prügl, R. & Rauschendorfer, N. (2020). Deutschlands nächste Unternehmergeneration. Eine empirische Untersuchung der Einstellungen, Werte und Zukunftspläne. 5. Auflage und Schwerpunkt „Strategie“. München: Stiftung Familienunternehmen.

Prügl, R., & Spitzley, D. I. (2020). Responding to digital transformation by external corporate venturing: an enterprising family identity and communication patterns perspective. Journal of Management Studies.

Spitzley, D. (2020). Unternehmensnachfolge-Geschichten: Trends und Nachfolge-Modelle in Deutschland (Teil 2). (Abgerufen am 26.10.2020 von https://www.sage.com/de-de/blog/unternehmensnachfolge-geschichten-trends-und-nachfolge-modelle-in-deutschland-fy20/.

Von Buttlar, H. (2019, 06. April). Wie ein Mittelständler Digitalisierung und Nachfolge verknüpft. Capital. Abgerufen am 26.10.2020 von https://www.capital.de/wirtschaft-politik/digitalisierung-und-generationswechsel?article_onepage=true.

Zellweger, T. M., Nason, R. S. & Nordqvist, M. (2012). From Longevity of Firms to Transgenerational Entrepreneurship of Families: Introducing Family Entrepreneurial Orientation. Family Business Review, 25 (2), S. 136-155. 

Geschrieben von Dinah Spitzley, Mitgründerin von Haus Next Insights und Mara Bartling, Autorin bei Haus Next Insights

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