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Psychology Insights – Moral Awareness II

Willkommen zu unserer Miniserie „Psychology Insights“, in der wir euch spannende psychologische Einblicke rund um das Thema Leadership und Management geben.

Unmoralisches Handeln in Unternehmen ist keine Seltenheit: der Dieselskandal in der Autoindustrie, Schmiergelder bei Siemens, Bilanzbetrug bei Wirecard, der Handelsskandal der französischen Großbank Societe Generale – doch was führt zu moralischem Fehlverhalten? Liegt es nur an einzelnen schwarzen Schafen oder ist eine ganze Unternehmenskultur dafür verantwortlich?

In dem Artikel „Moral Awareness I“ haben wir uns Ethical Blind Spots genauer angeschaut – Mechanismen, die Menschen „blind“ werden lassen, wodurch sie unmoralisches Verhalten nicht mehr erkennen. Eine besondere Form von „Moral Blindness“ ist „Moral Disengagement“. Moral Disengagement bezeichnet den Rationalisierungsprozess, bei dem sich jemand selbst davon überzeugt, dass Normen und Regeln nicht mehr für ihn selbst gelten, um das eigene Fehlverhalten zu rechtfertigen. Durch diese Rechtfertigung wird die moralische Selbstregulation außer Kraft gesetzt. Genutzt wird diese Strategie vor allem, um auch bei Fehlverhalten ein positives Selbstbild aufrechtzuerhalten.

Wie also funktioniert Moral Disengagement?

Bandura arbeitete 1986 acht Mechanismen heraus, die drei Bereichen zugeordnet werden können: 

Der erste Bereich beschreibt Strategien, die eine kognitive Restrukturierung des Verhaltens ermöglichen. Erkannt werden kann der Prozess an Aussagen wie „Ich habe im Interesse der Firma gehandelt!“, die auf den Mechanismus „moral justification“ rückschließen lassen. Außerdem tragen euphemistische Beschreibungen zu einer Restrukturierung bei – so werden Kriegstote beispielsweise als „Kollateralschaden“ oder Lügen als „strategische Missrepräsentation“ umschrieben. Der letzte Mechanismus dieser Strategie ist „Advantageous comparison“: „Andere Konkurrenten verhalten sich noch schlimmer“, damit wird versucht das eigene unmoralische Handeln zu relativieren. 

Der zweite Bereich analysiert Strategien, die die eigene Beteiligung am Schaden minimieren: Aussagen wie „Ich habe im Auftrag des Chefs gehandelt“ oder „Die Kunden verlangen es“ verlagern die Verantwortung auf andere. „Andere waren auch an der Sache beteiligt“ führt zu einer Diffusion der Verantwortung. Diese Mechanismen lassen sich auch im Alltag erkennen, so ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass Hilfeleistungen unterbleiben je mehr Menschen anwesend sind, da Menschen die Verantwortung einzugreifen anderen zuschreiben.

Der letzte Bereich beschreibt Strategien, die den Schaden verkleinern oder legitimieren: Konsequenzen werden heruntergespielt mit dem Hinweis, dass es schlimmer hätte kommen können, die Schuld wird auf andere geschoben – „Die Schuld liegt beim Staat, der das Schlupfloch zugelassen hat“ und/oder die Betroffenen werden entmenschlicht: „Mitglieder der Gruppe X sind minderwertige Wesen“. 

Damit wissen wir jetzt, was Moral Disengagement genau bedeutet und wie es erkannt werden kann, aber wodurch wird Moral Disengagement bedingt?

Gibt es Strategien, die Moral Disengagement provozieren oder auch minimieren können?

Jeder Mensch handelt einmal unehrlich und fühlt sich dabei nicht immer schuldig. Unehrliches Verhalten verstärkt die moralische Loslösung und motiviert das Vergessen moralischer Regeln. Genauso führt aber moralisches und ehrliches Verhalten dazu, dass sich Menschen wieder an moralische Regeln erinnern und motiviert dazu, auch in Zukunft moralisch zu handeln. Lisa L. Shu, Francesca Gino und Max H. Bazerman haben in ihrem Paper „Dishonest Deed, Clear Conscience: When Cheating Leads to Moral Disengagement and Motivated Forgetting“ mithilfe von vier Studien herausgearbeitet, dass die bewusste Entscheidung sich unehrlich zu verhalten Auswirkungen auf das Bewusstsein für ethische Standards hat. Menschen geraten in einen “Slippery-Slope-Effekt“ – sie lernen sich moralisch zu lösen und sind eher dazu bereit sich auch in Zukunft schlechter zu verhalten und laxere Moralkodexe heranzuziehen. Allerdings kann das auch mit einfachen Maßnahmen verhindert werden: Ehrenkodexe können beispielsweise das Bewusstsein für ethische Standards stärken und verhindern damit unmoralisches Verhalten. Die Hervorhebung von moralischen Werten am Arbeitsplatz kann demnach unmoralischem Handeln vorbeugen. Adam Barsky beschreibt in seinem Paper „Investigating the effects of moral disengagement and participation on unethical work behavior” auch, dass die Erklärung von Werten, die Werte des Managements und das Klima am Arbeitsplatz eine entscheidende Rolle bei dem moralischen Denken und Handeln der Mitarbeiter spielen. Individuelles Denken und Urteilsvermögen sind zwar von zentraler Bedeutung, wenn Fehlverhalten am Arbeitsplatz analysiert wird, externe Einflüsse spielen jedoch auch eine wichtige Rolle bei der Rationalisierung des Verhaltens. 

Was also können Next Gens daraus lernen?

 Zum einen können die dargestellten Theorien dabei helfen, die unterschiedlichen Mechanismen besser zu verstehen, falls unethisches Verhalten im eigenen Unternehmen aufgetreten ist. So lassen sich gezielte Maßnahmen ableiten, dagegen vorzugehen und dies auch in der Zukunft zu vermeiden. Next Gens können daran arbeiten, ein ethisch vorbildliches Arbeitsklima zu schaffen. Die regelmäßige Erinnerung an und Erklärung von moralischen Werte und Normen des Unternehmens können den moralischen Rückzug und eine Partizipation an unethischem Verhalten verhindern. Werte und daraus abgeleitete Verhaltensregeln sollten immer wieder überprüft und wenn nötig angepasst werden. Mitarbeiter sollten unbedingt in diese Prozesse einbezogen werden, damit sie voll und ganz hinter den gemeinsamen Werten stehen und es ein einheitliches Grundverständnis gibt. Gerade beim Eintritt einer neuen Generation in das Familienunternehmen besteht die Chance, das Thema Werte und Ethik  aufzugreifen und auf die aktuellen Rahmenbedingungen, wie Globalisierung und Digitalisierung, anzupassen.

Geschrieben von Viviane Rückner, Autorin bei Haus Next Insights

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