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Psychology Insights – Moral Awareness I

Willkommen zu unserer Miniserie „Psychology Insights“, in der wir euch spannende psychologische Einblicke rund um das Thema Leadership und Management geben.

Als die Firma Enron 2001 Insolvenz anmeldete und die begangenen Bilanzfälschungen ans Licht kamen, war das einer der größten Unternehmensskandale, die die US-Wirtschaft jemals erlebt hatte. Die finanziellen Auswirkungen waren global spürbar. Gründer und CEO Kenneth Ken Lay und der ehemalige Finanzchef des Unternehmens, Andre Fastow, gelten als Hauptverantwortliche für den Finanzskandal. Sie haben zusammen mit anderen Managern Scheingeschäfte getätigt und dadurch in den Büchern einen höheren Konzerngewinn ausgewiesen als tatsächlich angefallen. Am Ende hatte Enron mehr als 30 Milliarden Dollar Schulden, tausende Mitarbeiter verloren ihren Job und ihre in Firmenaktien angelegte Altersversorgung. Die Wall Street musste Milliardenverluste an Vermögenswerten verbuchen. Ungestraft kamen die Mitverantwortlichen nicht davon: Chefbuchhalter Richard Causey bekannte sich 2005 vor Gericht des Wertpapierbetrugs und des bewussten Betrugs von Investoren schuldig. 2006 wurden auch Lay und der ehemalige Vorstandsvorsitzender Jeffrey Skilling des Betrugs schuldig gesprochen. Der ehemalige Finanzchef Fastow trat in dem Prozess als Kronzeuge auf und wurde zu sechs Jahren Gefängnisstrafe verurteilt. 

Enron ist ein Paradebeispiel für Katastrophen, die auf unethisches Verhalten zurückzuführen sind. Die Frage, die sich hierbei stellt, ist, wie es so weit kommen konnte. Wie konnten so viele Beteiligte einem derartigen Betrug zustimmen und freiwillig zu der Katastrophe beitragen? Wurde unmoralisches Handeln bei Enron durch äußere Gegebenheiten und die Unternehmenskultur unterstützt? Oder hatten tatsächlich alle beteiligten Manager schlechte Intentionen, keinen Skrupel oder fehlte es ihnen an Weitsicht für die Konsequenzen ihres Handelns?

Diese Fragen sind auch für Next Gens durchaus interessant!

Wie sichere ich eine gute Unternehmenskultur, um moralisches und ethisches Verhalten bei der Familie, Mitarbeitern und Führungskräften sicherzustellen? Wie kann ich als Next Gen vielleicht eine Vorbildrolle einnehmen? 

Francesca Gino und Max H. Bazerman haben in ihrem Paper „The acceptability of gradual erosion in others’ unethical behavior“ 2009 herausgearbeitet, dass in vielen modernen Organisationen keine strengen ethischen Standards mehr von Führungskräften gefordert werden und diese auch eher bereit sind, diese Standards bei wirtschaftlichen Anreizen oder Wettbewerbsdruck aufzugeben. Dabei akzeptieren Menschen Betrug durch andere eher, wenn dieser ethische Abbau langsam und nicht abrupt erfolgt. Dieses Phänomen bezeichnet man als „Slippery-Slope-Effekt“. Dabei tritt dieses psychologische Phänomen unbewusst auf. 

Dieses Phänomen fällt unter die Kategorie der Moral Blindness. Max H. Bazermann und Ann E. Tenbrunsel haben in ihrem Paper „Good people often let bad things happen. Why?” von 2011 mehrere solcher Mechanismen herausgearbeitet – sogenannte Ethical Blind Spots. Diese Mechanismen oder Ethical Blind Spots lassen Menschen „blind“ werden, wodurch sie unmoralisches Verhalten nicht mehr erkennen. Diese Effekte korrelieren dabei ganz und gar nicht mit schlechter Intention oder mangelnder Intelligenz. Vielmehr sind es verschiedene Risikofaktoren, die zu einer Abwärtsspirale führen können. Sie wirken sehr subtil und sollten daher ernst genommen werden. 

Auf was können Next Gens also achten, um solche Ethical Blind Spots zu verhindern?

Es ist wichtig ab und zu mal einen Schritt zurückzutreten und Aufgaben aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten, denn nach dem Mechanismus der „Inattentional Blindness“ verpassen Menschen Informationen, wenn sie sich auf eine andere Aufgabe konzentrieren. Gezeigt hat dies vor allem das Experiment „The Monkey Business Illusion“ von Simin und Chabris (1999). Probanden wurde aufgetragen sich ein Video anzuschauen und dabei die Anzahl der Ballpässe zwischen Spielern mit weißen Trikots zu zählen, mehr als die Hälfte der Zuschauer haben dabei den Gorilla, der hinter den Spielern vorbeilief, übersehen. 

Außerdem ist es auch wichtig Entscheidungen zu hinterfragen, selbst wenn es im eigenen Interesse liegt nicht wissend zu bleiben, um sogenannte „Motivated Blindness“ zu verhindern. Die Unternehmenskultur spielt dabei eine entscheidende Rolle: die etablierte Kultur soll ethisches Verhalten unterstützen und keine unbewussten Anreize für unethisches Verhalten setzen. 

Festgefahrene Denkmuster müssen durchbrochen werden. Gerade Next Gens können das Unternehmen durch neue und andere Perspektiven bereichern und damit „Rigid Framing“ verhindern – die Unfähigkeit die Probleme bei eingefahrenen Strukturen zu erkennen. 

Unternehmensziele müssen so gesetzt werden, dass moralisches und ethisches Handeln gefördert wird. Wird hingegen bei der Zielsetzung als Nebenwirkung unethisches Verhalten bei Mitarbeitern gefördert, so spricht man von „Ill-Conceived Goals“

Unethisches Verhalten darf auch nicht akzeptiert werden, wenn das Ergebnis gut ist. Beispielsweise wird ein Forscher, der betrügerische klinische Studien durchführt, als moralischer angesehen, wenn er damit Leben rettet, als wenn seine Handlungen zum Tod führen. Daher sollte der Weg zum Ziel und die dafür erbrachten Leistungen und Maßnahmen immer hinterfragt und kontrolliert werden, um „Overvaluing Outcomes“ zu verhindern. 

Beim Enron-Skandal hat neben diesen Effekten auch Narzissmus bei Führungspersonen eine entscheidende Rolle gespielt – Narzissmus zu identifizieren und dagegen vorzugehen ist ein Thema für sich und kein einfaches. Sich als Next Gen die genannten Ethical Blind Spots regelmäßig vor Augen zu führen kann maßgeblich dazu beitragen, moralischen und ethisches Handeln im Familienunternehmen zu sichern und zu unterstützen und damit Katastrophen zu verhindern. 

Geschrieben von Viviane Rückner, Autorin bei Haus Next Insights

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