Haus Next

Hey nächste Generation, hast du mal drei Minuten?

Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.


Radu Lefebvre & Lefebvre: „Anticipating inter- generational management transfer of family firms: A typology of next generation’s future leadership projections“

Gemischte Gefühle? Die Erwartungen der nächsten Generation an ihre Nachfolge

Die Übernahme des Familienunternehmens ist ein großer Schritt und erfordert gegenseitige Rollenanpassung der älteren und jüngeren Generation, auf die Next Gens im Voraus zum Teil mit Stress, Angst und Verwirrung blicken. Gleichzeitig kann es aber auch der Elterngeneration schwerfallen, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten weiterzugeben und damit ihre Position abzutreten. In ihrer Studie gehen Radu Lefebvre und Lefebvre der Frage nach, welche kognitiven und emotionalen Erfahrungen Next Gens in der Phase vor dem Einstieg in das Familienunternehmen machen und welche Vorhersagen sie auf dieser Grundlage für ihre eigene zukünftige Führungsrolle machen. Dazu wurden 14 französische Next Gens zu einem dreitägigen Workshop eingeladen.

Welche Trends nimmt die Next Gen wahr?

Aus den Workshops ergeben sich vier große Trends, die die Teilnehmenden für den bevorstehenden Managementtransfer wahrnehmen. Es fällt auf, dass politische und finanzielle Trends nicht genannt werden, dabei aber Entwicklungen im soziodemographischen sowie kulturellen Bereich. Demnach empfindet die nächste Generation eine höhere Lebenserwartung als relevant, da sie den Ruhestand der VorgängerInnen nach hinten verschiebt und eine längere Kohabitation im Unternehmen bedeutet. Außerdem hat ihrer Meinung nach die Gleichstellung von Frauen und Männern konkreten Einfluss, da der größere berufliche Ehrgeiz von Frauen zu mehr Konkurrenz unter Geschwistern führt. Die längere Dauer und Internationalisierung von akademischer Ausbildung stärkt die Innovationsfähigkeit, führt aber gleichzeitig zu weniger Sozialisierung im Familienunternehmen und eigenen Bestrebungen außerhalb dieses. Außerdem glauben die Next Gens, dass Work-Life-Balance eine größere Bedeutung haben wird und sich die Hingabe für das Unternehmen verringern wird. Schließlich identifizieren die angehenden FamilienunternehmerInnen Unsicherheiten in Bezug auf die Elterngeneration, die Nachfolgergeneration und die Managementrolle: Wann wird der/die VorgängerIn sich entscheiden, zurückzutreten? Wer wird das Familienunternehmen als Nächstes führen? Was bedeutet es, das Familienunternehmen zu führen (inhaltlich und in der Umsetzung)? Und wie viel Autonomie wird er oder sie genießen, sobald die Managementrolle übernommen wurde?

Welche Zukunft wird projeziert?

Wie also nehmen Next Gens ihre Position wahr und sehen sich selbst als zukünftige Führungspersonen? Auf dem individuellen Level kann der erwartete Managementtransfer positive und negative Gefühle auslösen und entwickelt sich im Zusammenhang mit Selbstbewusstsein, Commitment und Verantwortungsgefühl. Auf familiärer Ebene fördern Unterstützung und Vertrauen der Eltern optimistische Erwartungen, während Konflikte und Wettbewerb hinderlich sein könne. Die Entscheidung für eine Rolle im Unternehmen findet schließlich auch auf Unternehmensebene statt, wenn Legitimität hoch ist und vorbereitet sowie betreut wird. Positive Emotionen wie Stolz und Freude werden oft auf den offenen Umgang der Familie mit Nachfolgethemen zurückgeführt, während Angst oder Zurückhaltung nach Meinung der Next Gens das Ergebnis eines undurchsichtigen und ausweichenden Umgangs der Familie mit Problemen der Übernahme ist. Selbstbewusste Next Gens freuen sich auf ihre Rolle, genießen den Wettbewerb mit Geschwistern und fühlen sich sowohl legitimiert als auch vorbereitet. Ein geringes Selbstbewusstsein, was auffällig oft bei Frauen zu beobachten ist, führt hingegen dazu, dass ein Next Gen Konflikte scheut und sich des Vertrauens und der Unterstützung der Eltern nicht sicher ist.

Welche Muster lassen sich feststellen?

Auf Grundlage der Zukunftsprojektionen der Next Gens wird eine Typologie erstellt, die sich an dem Ursprung des Führungsanspruches, der erwarteten Führungsmission und den persönlichen und familiären Konsequenzen der Übernahme orientiert. Für den Beschützer ist die Nachfolge Schicksal. Er oder sie orientiert sich an Tradition und verpflichtet sich langfristig, dabei ist es für diese Next Gens eine große Ehre und Quelle von Glück und Selbstbewusstsein, die Nachfolge anzutreten. Der Reformer nimmt seine Rolle eben als schicksalsgegeben an, aber verhandelt und erwägt andere Optionen, da er oder sie die Übernahme auch als Last ansieht. Es kann zu Verzögerungen kommen, aber einmal angekommen, modernisieren diese Next Gens das Familienunternehmen, da sie es noch besser machen möchten. Der Opportunist hält die Nachfolge für eine berufliche Entscheidung und hat das Gefühl, dass die Übernahme ihm/ihr zusteht und mit vielen sozialen und ökonomischen Vorzügen verbunden ist. Dabei sind diese VertreterInnen der nächsten Generation aber nicht bereit, mehr als nötig zu investieren. Der Rebell schließlich lehnt die Übernahme als freie Entscheidung zunächst in Anbetracht der zu bringenden Opfer ab, unter anderem auch aufgrund einer komplizierten Beziehung zur Familie. Dennoch kehren diese Next Gens unterschiedlichen Umständen geschuldet irgendwann zurück und „retten“ das Familienunternehmen.

Was bedeutet das für mich?

Diese Studie hilft dir ganz konkret, Managementtransfer besser wahrzunehmen und seine Antizipation zu verstehen. Wer seinen Typ kennt, kann bessere Entscheidungen treffen und besser verhandeln. Gleichzeitig hilft die Erkenntnis über die Erwartungsentwicklung der Elterngeneration, den besten Weg bei Planung und Vorbereitung einzuschlagen, um nicht nur die Next Gens langfristig glücklich machen zu können, sondern auch das Familienerbe zu sichern. Aus unternehmerischer Sicht ist die frühe Sozialisierung sehr wichtig, kann aber ein Gefühl, unvorbereitet zu sein, auch nicht ausschließen. Die ältere Generation sollte offen auf die Bedürfnisse der Next Gens eingehen und sich im Zweifel intern oder extern Unterstützung suchen. Der Managementtransfer ist eine Herausforderung für die Identitätsentwicklung – die Next Gens werden nicht nur erwachsener, sie machen auch einen riesigen Schritt von Young Professional zu CEO. Um sich für diesen Rollenwandel bereit zu fühlen, braucht die jüngere Generation vor allem Unterstützung, Vertrauen und Autonomie.


Kurz & knapp

Wie sieht die nächste Generation den Managementtransfer im Familienunternehmen?

  1. Höhere Lebenserwartung, Gleichstellung und Work-Life-Balance werden wichtig
  2. Unsicherheiten gibt es bezüglich des Zeitpunkts des Ausscheidens, die Wahl des Nachfolgers/der Nachfolgerin, die Autonomie dieses/dieser, und was es bedeutet, das Familienunternehmen zu leiten
  3. Es gibt vier Typen von Next Gens: Beschützer, Reformer, Opportunist und Rebell

Radu-Lefebvre, M. & Randerson, K. (2020). Successfully navigating the paradox of control and autonomy in succession: The role of managing ambivalent emotions. International Small Business Journal: Researching Entrepreneurship, 38 (3), pp. 184-210.

Geschrieben von Mara Bartling, Autorin bei Haus Next Insights

 

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