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Hey nächste Generation, hast du mal drei Minuten?

Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.


Bozer, Levin & Santora: „Succession in family business: multi-source perspectives“

Nachfolge im Familienunternehmen: Eine Frage der Perspektive

Ein geeignetes Familienmitglied für die Nachfolge zu finden ist eine der größten Herausforderungen für Familienunternehmen, insbesondere, da entsprechende Anforderungen an die nächste Generation je nach Personengruppe im Unternehmen variieren. Um diese unterschiedlichen Perspektiven zu untersuchen, sehen sich Bozer, Levin und Santora in ihrer Interview-Studie vier verschiedene Akteure an, die im Nachfolgeprozess wichtig sind: die aktuelle, ältere Generation, die NachfolgerInnen, die Familie insgesamt, und die MitarbeiterInnen, die nicht Teil der Familie sind, aber durch ihre Fähigkeiten einen wichtigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten. In diesem Zusammenhang versuchen sie herauszufinden, auf welche persönlichen und professionellen Eigenschaften jeweils Wert gelegt wird – und wie sich diese Prioritäten unter den Gruppen unterscheiden.  

Welche Faktoren sind relevant?

Zehn persönliche Faktoren sowie sechs professionelle Faktoren werden als wichtige Indikatoren für den Erfolg des Nachfolgeprozesses identifiziert. In Bezug auf die aktuelle Generation spielen Einstellungen, Kultureller Schatten und Sterblichkeit eine Rolle. Einstellungen formen sich auf Grundlage von Identität, Ausbildung und externen Aktivitäten und spiegeln sich in der Wahrnehmung des Unternehmens durch dessen Führung wider. Als Kultureller Schatten wird die Einflussnahme der älteren Generation auf das Familienunternehmen bezeichnet, die das Wirken der nächsten Generation „überschatten“ kann. Außerdem wird sich die Elterngeneration im Nachfolgeprozess bewusst, dass sie ihren Einfluss und ihre Position verliert und sich in diesem Sinne mit ihrer Sterblichkeit auseinandersetzen muss. Nepotismus und Ethnizität sind weitere relevante Faktoren, sie beschreiben inwiefern persönliche Bindungen im Familienunternehmen meritokratische Entscheidungen unterbinden. Außerdem fallen Commitment, Geschlecht und Alter der NextGens im Nachfolgeprozess ins Gewicht. Die Familienkultur sowie -geschichte bestimmt die Rolle der Familie im Unternehmen, unter anderem den Grad an Geschlossenheit nach außen und Loyalität unter Verwandten. Auf persönlicher Ebene ist auch der Konflikt zwischen Beruf und Familie relevant, insbesondere im Zusammenhang mit geschlechterspezifischen Stereotypen, die oft zu einer Benachteiligung von Frauen führen. Professionelle Eigenschaften, die in die Nachfolgeentscheidung einfließen sind Führungsstil der älteren Generation, Fairness und Gerechtigkeit  gegenüber Nichtfamilienmitgliedern, die Formalität der Geschäftsstrukturen, die Ausbildung und Erfahrung der AnwärterInnen, die individuelle Förderung durch das Elternteil und die Glaubwürdigkeit der NachfolgerInnen innerhalb der Familie und der Belegschaft.

Wo gibt es Gemeinsamkeiten, wo Unterschiede?

Mit Blick auf persönliche Faktoren sind sich ältere und jüngere Generation dahingehend einig, dass eine wandlungsfähige Familienkultur, insbesondere Zusammenhalt und „Familiness“, am positivsten ist, für die NachfolgerInnen sind aber auch frühe Erfahrungen in der Familiengeschichte sowie Nepotismus und Ethnizität wichtig. Mit Nichtfamilienmitglieder gibt es keine Gemeinsamkeiten. Unterschiedliche Auffassungen zur persönlichen Eignung haben die Generationen bezüglich der geschwisterlichen Rivalität in der Familienkultur: die ältere nimmt diese negativ war, für die jüngere Generation ist sie öfter positiv für die Zusammenarbeit. Hinsichtlich professioneller Faktoren sind sich alle Akteure einig, dass die Formalität der Geschäftsstrukturen essenziell ist für den Nachfolgeprozess ist. Nichtfamilienmitglieder haben jedoch ein schlechteres Bild von Struktur im Familienunternehmen als die Familie selbst; sie unterstellen, dass die formalen Strukturen nicht auf Meritokratie basieren. Während Familienmitglieder Transparenz zur Stärkung von Fairness und Gerechtigkeit als wichtiges Entgegenkommen gegenüber den Nichtfamilienmitgliedern einschätzen, nehmen diese wahr, dass ihre Interessen immer zweitranging bleiben. Dies ist insbesondere interessant, da sowohl die ältere als auch die jüngere Generation den Einfluss dieser auf den Nachfolgeprozess sehr positiv bewerten und die dadurch entstehende Meinungsvielfalt wertschätzen. Außerdem erachtet die ältere Generation einen konsistenten Führungsstil als wichtig – für die jüngere Generation stellt dieser oft eine ungewünschte Verlängerung des elterlichen Einflusses dar. 

Was bedeutet das für mich?

Aus den Ergebnissen lassen sich für dich wichtige Schritte ableiten, die den Nachfolgeprozess im Familienunternehmen verbessern. Die Übergabe von Verantwortung sollte so früh wie möglich geplant werden. Indem sich die ältere Generation auch außerhalb der Familie und des Unternehmens engagiert, kann es ihr leichter fallen, das Steuer zu übergeben und sich auf andere Aktivitäten zu konzentrieren. Ehepartner können durch emotionale Unterstützung ebenfalls dabei helfen, den Übergang zu erleichtern. Die NextGens sollten aktiv in die Planung des Nachfolgeprozesses eingebunden werden, dadurch machen sie sich entsprechende Projekte zu eigen und passen sich an die Führungskultur ihrer VorgängerInnnen an. Außerdem stärkt die Einbindung das Commitment der NachfolgerInnen und erhöht ihre Glaubwürdigkeit in den Augen der Familie und der MitarbeiterInnen. Für letztere, die nicht Teil der Familie sind, ist das Aufbauen von Vertrauen und einem Gefühl von Transparenz und Gerechtigkeit besonders wichtig, da sie sich schnell als Außenseiter wahrnehmen. Für das Ansehen der nächsten Generation innerhalb der Familie ist formale Bildung nur insofern ein positiver Faktor, dass sie als relevant für die Aufgabe im Unternehmen gilt und die Familie diese im Allgemeinen schätzt. Zuletzt raten Bozer, Levin und Santora auch dazu, im Falle von Konflikten unter Geschwistern externe Experte zu Rate zu ziehen, die Erfahrung im Nicht-Familienbereich haben und den Erfolg des Nachfolgeprozesses erhöhen können. 


Kurz & knapp

Was bedeuten die unterschiedlichen Perspektiven im Familienunternehmen auf die Nachfolge konkret für deren Umsetzung?

  1. Die ältere Generation sollte sich außerhalb des Unternehmens engagieren und auf emotionale Unterstützung in der Familie zurückgreifen, um loslassen zu können
  2. Die jüngere Generation sollte stark eingebunden werden, dies stärkt Commitment und Glaubwürdigkeit
  3. Gegenüber den MitarbeiterInnen sollte Vertrauen durch Transparenz und gerechtes Handeln aufgebaut werden

Basierend auf folgendem Journal-Artikel: Bozer, G., Levin, L. & Santora J. C. (2017). Succession in family business: multi-source perspectives. Journal of Small Business and Enterprise Development, 24(4), 753-774.

Geschrieben von Mara Bartling, Autorin bei Haus Next Insights

 

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