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Die ‚Buddenbrooks‘, ein Familien(unternehmens)drama – was wir als Next Gens aus Thomas Manns Roman lernen können.

Thomas Manns ‚Buddenbrooks‘ erzählt vom allmählichen Abstieg eines Familienunternehmens – dabei sind die Protagonisten der Kaufmannsfamilie in einem Netz aus Konventionen gefangen – gerade dieser Kampf und interne sowie externe Erwartungen nicht erfüllen zu können, ist oftmals ein Problem der jüngeren Generationen.  

Die erste Generation verfolge das Geld, die zweite Generation wiederum strebe nach öffentlicher Anerkennung, während die dritte Generation sich den Künsten und der Kultur widme und sich ganz besonders darum bemühe, sich selbst zu verwirklichen. 

So, oder so ähnlich werden Thomas Mann und seine ‚Buddenbrooks‘ immer wieder in verschiedenen Kontexten wiedergegeben. Doch worum geht es im Kern? Was hat es mit dem ‚Buddenbrooks – Syndrom‘ auf sich und was für Lehren können wir als Next Gen daraus ziehen? Schauen wir uns die Geschichte, den Entstehungskontext und Fakten drum herum ein bisschen näher an.

Lübeck – die ‚Buddenbrooks‘ gab es nie, doch leben sie als Klassiker der deutschen Literatur bis heute weiter. Thomas Mann war ein gescheiterter Mann als er 1901 die ‚Buddenbrooks‘ veröffentlichte. Er, der Junge einer großen Lübecker Kaufmannsfamilie, der nicht einmal das Abitur schaffte, blickt zurück und beschreibt im Roman gewissermaßen seine eigene Familiengeschichte. In Manns Debütroman geht es, wie es sein Untertitel erahnen lässt, um den Verfall einer Familie und das Leiden an der bürgerlichen Existenz – der Verfall einer vornehmen, hanseatischen Familie. Bis heute erscheinen die ‚Buddenbrooks‘ in immer neuen Auflagen, das  könnte an der Realitätsnähe oder Klischeehaftigkeit und dem daraus entnommenen ‚Buddenbrooks-Syndrom‘ liegen, denn kaum ein Familienunternehmen schafft es problemlos in die vierte Generation. 

Tatsächlich schaffen es laut des Wittener Institut für Familienunternehmen gerade mal fünfzehn Prozent der Familienunternehmen von der dritten in die vierte Generation. Das ist das sogenannte ‚Buddenbrook-Syndrom‘, abgeleitet aus Thomas Manns Roman: Die erste Generation baue auf, die zweite Generation vermehre, die dritte Generation wirtschafte alles herunter. Leider kommt es auch in der Realität oft zum Verfall in der dritten Generation. Gründe dafür gibt es viele, die Unfähigkeit das Unternehmen zu übernehmen, die Sehnsucht der nachfolgenden Generation nach etwas Anderem, oder die simple Veränderung des Markts und der verpasste Anschluss an ihn. Eine der größten Herausforderungen ist jedoch der Generationswechsel. Laut des DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge (2019) wollten im vergangenen Jahr gerade mal um die 40 Prozent der Unternehmer-Kinder die Nachfolge antreten. Laut der repräsentativen Langzeitstudie zu den Einstellungen, Werten und Zukunftsplänen von „Deutschlands nächster Unternehmergeneration“, kurz DNUG, vom Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen und der Stiftung Familienunternehmen, sehen es im Jahr 2019 trotzdem 63,1 Prozent der Next Gen als unwahrscheinlich an, dass das Familienunternehmen im Generationswechsel verkauft würde. Der Problematik des ‚Buddenbrook-Syndroms‘ und dem Generationswechsel liegen nicht nur andere Motivationen und Werte der jeweiligen Generation zu Grunde, sondern auch eine sich stetig wandelnde Selbstverständlichkeit, das Unternehmen zu übernehmen, oder sich frei entscheiden können zu wollen, worin man tatsächlich Erfüllung finden kann. Die heutigen Next Gens haben mehr Möglichkeit sich mit der eigenen Selbstverwirklichung auseinandersetzen zu können und zu dürfen. 64,1 Prozent der Befragten Next Gens der DNUG Studie von 2019 stimmen dafür, dass die Ausbildung der Kinder nicht an den Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtet sein sollte. Die Möglichkeiten und Optionen die sich heutzutage bieten sind so vielseitig, dass sie gar erschreckend und überfordernd zu gleich sein können (Mehr dazu in unserem Blogbeitrag: Muss ich? Kann ich? Will ich?). Sich im Dschungel der Studiums-Ausbildungssuche und späteren Berufswahl zurechtzufinden bedarf Zeit und Selbsterkenntnis der eigenen Stärken, Schwächen, Wünsche, Werte und Ziele. In der DNUG Studie wird außerdem deutlich, dass Deutschlands Next Gen generell unternehmerisch eingestellt ist, fast drei Viertel sehen es sogar als wahrscheinlich an, einmal die Geschäftsführung zu übernehmen, oder gar selbst zu gründen – 

Was ist also mit den Klischees der ‚Buddenbrooks‘?

Man darf beim ‚Buddenbrooks-Syndrom‘, trotz aussagekräftiger Statistik, nicht die Bedienung von Klischees außer Acht lassen. Dabei wird stets die Perspektive von Außenstehenden, wie Familienunterhemen lange wahrgenommen wurden und es teils immer noch werden, eingenommen. Thomas Mann beschreibt die ehemalige Next Gen als die Nachahmer und Überforderten, die heutige Next Gen als die Verzogenen – Die Gründer des Familienunternehmens sind hingegen die Pioniere des erfolgreichen Fundaments, einer Innovation. Die zweite Generation habe es schwer, in die erfolgreichen Fußstapfen zu treten, sie habe Probleme ähnliche oder noch größere Erfolge zu erreichen, denn ein Produkt X oder Y kann man nun mal nur einmal erfinden oder geringfügig weiterentwickeln. Es beginne die Suche nach neuen Ideen und weiteren Geschäftsmodellen. Die Enkelkinder, die dritte Generation, verwöhnt und verschwenderisch, widme sich anderen Dingen, oder verkaufe das Familienunternehmen gar gleich. Doch, lassen wir nun mal die Vorurteile und Klischees des Romans Beiseite. Die nachfolgenden Generationen können durchaus enorm unter dem Druck und Erwartungen der vorangegangenen Generationen leiden. Der Versuch, ähnliche Erfolge und Neuerungen vorzubringen, kann sich als sehr schwierig gestalten. Aber was ist denn nun mit uns, den jetzigen Next Gens? Sind wir wirklich so verwöhnt und ruhen uns auf den Erfolgen unserer Eltern und Großeltern aus? 

Es zeigt sich doch gerade in Zeiten der Unsicherheit, dass es die Next Gens sind, die neuen Wind in die Segel bringen und Innovationsgeist, Mut zum Gründen und Engagement in eigenen Projekten unter Beweis stellen. So nehmen viele Next Gens mit klarem Blick für die Bedürfnisse ihrer Generation einen wichtigen Schritt in der Weiterentwicklung und dem Weiterbestehen des Unternehmens ein und öffnen damit die Möglichkeiten des Familienunternehmens am Puls der Zeit dabei zu bleiben und ihre Werte, mit denen der jetzigen Generation, zu vereinen.  Die DNUG Studie macht deutlich, sei es in der Praxis oder Wissenschaft, dass ein Familienunternehmen keine homogene Gruppe darstellt. Ein Familienunternehmen ist so verschieden und unterschiedlich wie die Familie selbst in sich, in der jedes Familienmitglied eigene Werte und Ziele verfolgt. Um die längerfristige Entwicklung eines Unternehmens nachvollziehen zu können, ist es wichtig die einzelnen Akteure, vor allem aber die Next Gens mit ihren Werten, Einstellungen und Zukunftsplänen zu verstehen. „Eigenverantwortlich leben und handeln“ war die am stärksten vertretene Wertehaltung, mit deutlicher Mehrheit, unter den Befragten der DNUG Studie. Die stärkste Ablehnung wiederum bekam die folgende Wertehaltung: „Das tun, was andere auch tun“. Gleichzeitig stimmt ein Großteil der Befragten für die „Bewahrung der Einheit der Familie“ und die „Wahrung unserer Familienwerte durch den Betrieb unseres Unternehmens“. Diese Werte machen die Next Gen von heute so besonders: Ihre Kombination von Individualität und Selbstverwirklichung, also den eigenen Weg zu gehen, aber gleichzeitig an einer starken Wertehaltung der Familie und dem Unternehmen gegenüber festzuhalten und es dabei zu schaffen, die Bereitschaft, als auch die Fähigkeit zur Innovation, beizubehalten.

Was lernen wir nun von den ‚Buddenbrooks‘? Es ist wichtig, dass jede nachfolgende Generation seine eigene Nische und Aufgabe findet, so, dass die Legacy der Vorgänger bestehen bleibt und die Vision, mit der eigenen, ergänzt werden kann. Wie das Buch, „The Seven Habits of Highly Effective Families“ (1998) von Stephen R. Covey beschreibt, ist es wichtig, eine lebendige und dynamische Vision für das Unternehmen zu haben und diese als Familie klar zu definieren und festzuhalten. So können Werte und Identifizierung mit dem Familienunternehmen einen Ausweg aus dem ‚Buddenbrooks-Syndrom‘ sein. Die Familie Bahlsen und ihre Entwicklung als Familienunternehmen sind ein gutes Beispiel dafür, wie Werte Halt und Orientierung für alle Generationen stiften.

Daher, don’t do it like the Buddenbrooks:

  • Manchmal, so pathetisch es klingt, ist die reine Pflichterfüllung nicht immer das „Richtige“ für sich selbst und das Unternehmen – falsche Aufopferung kann negative Konsequenzen mit sich bringen
  • Sich selbst und seine Grenzen nicht verleugnen
  • No Risk, no fun? – Risiken können zu hoch sein, könnt ihr mit dem Worst-Case umgehen?
  • Die Realität annehmen und Freiraum schaffen – die sinnvolle Übergabe des Familienunternehmens ist nicht immer in den Händen der Familienmitglieder
  • Druck und zu hohe Erwartungen können eine Entfremdung innerhalb von Beziehungen und Scheitern hervorrufen 
Geschrieben von Maya Bernhard, Autorin bei Haus Next Insights

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