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Hey nächste Generation, hast du mal drei Minuten?

Wir bereiten Erkenntnisse aus der Forschung zu Familienunternehmen für dich auf – in nur drei Minuten Lesezeit.


Sharma & Irving: „Four Bases of Family Successor Commitment: Antecedents and Consequences”

Was die nächste Generation zur Nachfolge motiviert, und warum

Die Mitglieder einer Unternehmerfamilie tragen durch ihre Netzwerke, ihr Wissen und ihre (finanziellen) Ressourcen maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens bei. Dennoch ist nicht jedes Familienmitglied die beste Wahl, wenn es darum geht, Verantwortungen von der alten in die junge Generation zu übertragen. Neben Qualifikation und Kompetenz spielt Commitment eine wichtige Rolle – wer sich zu Familie und Unternehmen bekennt und sich ihnen verpflichtet, schlägt eher eine Laufbahn im Unternehmen ein. In ihrem Artikel gehen Pramodita Sharma und P. Gregory Irving der Frage nach, wie Commitment bei Familienmitgliedern entsteht, wie es variiert und auch, zu welchem Verhalten es jeweils führt.

Vier Grundlagen von Commitment – Wollen, sollen, müssen?

Commitment lässt sich schwer ins Deutsche übersetzen. In der Forschung versteht man darunter eine Beziehung zu, zum Beispiel, einer Gruppe oder Organisation, die das Handeln der betroffenen Person stark beeinflusst. Diese Verbundenheit wiederum ist unterschiedlich motiviert – im Kontext von Familienunternehmen unterscheiden die Autoren zwischen vier Grundlagen von Commitment. Affektives Commitment beschreibt eine emotionale Bindung an das Unternehmen durch starke Identifikation mit der Organisation, geteilte Werte und ein hohes Maß an Vertrauen. Die betreffenden Personen sind intrinsisch motiviert, Verantwortung zu übernehmen, und sehen ihre beruflichen Wünsche als im Familienunternehmen erfüllbar an. Normatives Commitment hingegen äußert sich dadurch, dass potentielle NachfolgerInnen eine Verpflichtung gegenüber der Familie spüren, ihrer Rolle nachzukommen. Obwohl diese normative Motivation nicht zwingend negativ wahrgenommen wird, liegt ihr der Wunsch zugrunde, Familienmitglieder zufriedenzustellen. Zwei weitere Grundlagen von Commitment entstammen dem Bewusstsein, dass das Verlassen der Organisation mit Kosten verbunden ist, die es zu vermeiden gilt. Zum einen können dies finanzielle Überlegungen in Verbindung mit Unternehmenswerten und getätigten Investments sein (kalkulatorisches Commitment), zum anderen die Sorge davor, keine realistische Alternative auf dem Arbeitsmarkt zu haben (imperatives Commitment). Zusammengefasst unterscheiden sich Familienmitglieder hinsichtlich ihres Commitments, ein Teil des Unternehmens zu werden, dadurch, dass sie das Gefühl haben, es zu wollen, es zu sollen, oder es aus rationaler Sicht oder Unsicherheit zu müssen.

Woher kommt denn dieses Commitment?

Im nächsten Schritt erarbeiten Sharma und Irving die Auslöser der vier unterschiedlichen Gründe für Commitment. Affektives Commitment ist demnach bei solchen Personen vorhanden, die ihre Identität mit der des Unternehmens vereinbaren können und für die die Arbeit im Unternehmen den eigenen Karriereplänen entspricht. Damit ein Familienmitglied normatives Commitment verspürt, müssen eine klare Rollenverteilung nach Geschlecht und Geburtsfolge in der Familie weitgehend akzeptiert sein und eine Abweichung von dieser Norm mit hohen sozialen Kosten in der Familie verbunden sein. Obwohl Normen unter Unternehmerfamilien variieren, fühlen sich NextGens in diesem Kontext dazu veranlasst, den Traditionen ihrer Familie nachzukommen. Kalkulatorisches Commitment entsteht in Abhängigkeit von finanziellen sowie sozialen Opportunitätskosten. Die finanziellen Ressourcen, die die Familie über lange Zeit angehäuft und investiert hat, und die sozialen Netzwerke in Politik, Wirtschaft und Kultur möchte man ungerne aufgeben, wenn man einmal über sie verfügen konnte. Imperatives Commitment schließlich entsteht dort, wo ein/e KandidatIn für die Nachfolge zum einen durch die Mitarbeit im Unternehmen wenige berufliche Alternativen im Leben aufgezeigt bekommen hat, und zum anderen eigene verwertbaren Fähigkeiten als gering einschätzt. 

Und nach dem Eintritt ins Unternehmen?

Insgesamt gehen Sharma und Irving davon aus, dass Commitment der NextGen die Wahrscheinlichkeit einer Übernahme erhöht. Es liegt dennoch nahe, dass affektives Commitment stärker zu besonderem Engagement in der Führung führt als normatives und kalkulatorisches Commitment. Das liegt daran, dass in letzteren Fällen mit dem Antritt der Nachfolge den Anforderungen der Familie bereits nachgekommen wurde und eine allgemein passivere Rolle im Nachfolgeprozess eingenommen wird. Imperatives Commitment hat durch geringes Selbstwertgefühl der Betroffenen sogar sehr schwachen bis negativen Einfluss auf außerordentlichen Einsatz im Familienunternehmen. 

Was bedeutet das für mich?

Was kannst du für dich aus Sharma und Irvings Modell ziehen? Erstens: Commitment ist nicht gleich Commitment. NextGens können sich aus den unterschiedlichsten Gründen dazu entschließen, in das Familienunternehmen einzusteigen, und ihre Motivation ist differenziert zu betrachten. Warum möchte das Familienmitglied Teil des Unternehmens werden? Was erhofft es sich davon? Welche Sorgen oder Bedenken begleiten die Entscheidung? Und wenn es eine attraktive Alternative gäbe – würde diese gewählt werden? Zweitens: Die unterschiedlichen Auslöser für die Bereitschaft zur Übernahme haben Auswirkungen auf die Leistung im und in der Folge auch des Unternehmens. Wer sich tatsächlich mit der Organisation und den damit verbundenen Karriereoptionen identifizieren kann, ist später in Führungspositionen auch engagierter dabei. Mitglieder der nächsten Generation, die aus Pflichtbewusstsein, Mangel an Optionen oder Kalkül Verantwortung übernehmen, setzen sich im Unternehmen weniger ein und können diesem möglicherweise auch schaden. Daher ist es nicht nur für Nachfolger selber, sondern auch für die ältere Generation relevant, warum jemand sich dem Unternehmen verbunden und verpflichtet fühlt. Drittens: Das vorgestellte Modell kann in Zukunft zum Leitfaden der Entscheidungsfindung innerhalb der Familie weiterentwickelt werden und somit dazu beitragen, dass sowohl das Unternehmen gesund und dynamisch bleibt, als auch die nächste Generation eine erfüllende berufliche Laufbahn einschlagen kann. 


Kurz & knapp

Welche Bedeutung hat das Commitment-Modell für NextGens?

  1. Commitment hat unterschiedlichste Gründe
  2. Die Motivation zur Übernahme hat Konsequenzen auf das Engagement 
  3. Das Modell der vier Commitment-Arten kann als Leitfaden dienen

Basierend auf folgendem Journal-Artikel: Sharma, P., & Irving, P. G. (2005). Four bases of family business successor commitment: Antecedents and consequences. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(1), 13-33.

Geschrieben von Mara Bartling, Autorin bei Haus Next Insights

 

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